従業員のモチベーションを奨励し、刺激したいですか？
モチベーションは、従業員の本質的な熱意であり、仕事に関連する活動を達成するために推進します。 モチベーションとは、個人が行動を取ることを決定させる内部駆動である。
個人のモチベーションは、生物学的、知的、社会的、感情的要因の影響を受けます。 そのようなものとして、動機づけは、外的要因の影響を受けることができる内在的な原動力である、複雑ではなく、容易に定義される。
すべての人が動機づけられています。 すべての従業員は、自分の人生で動機付けを見つける活動、イベント、人、目標を持っています。 したがって、人の意識と行動には、人生の何らかの側面に関する動機づけが存在します。
職場でのモチベーションを奨励する方法
雇用主の秘訣は、職場での従業員の意欲を刺激する方法を理解することです。 従業員が仕事に動機づけられるような職場環境を作り出すには、本質的に満足している要因と外因的に奨励している要因の両方が必要です。
従業員のモチベーションは、従業員のニーズを満たすことと、従業員のモチベーションを可能にする職場要因との組み合わせです。 これらの変数は、動機づけられる従業員に挑戦的なものにします
雇用主は、人に動機づけを生む職場環境を提供する必要があることを理解しています。 しかし、多くの雇用者は、彼らの使命とビジョンを達成するためのモチベーションの意義を理解することができません。
彼らはモチベーションの重要性を理解していても、従業員のモチベーションを促進する職場環境を提供するためのスキルと知識が不足しています。
あまりにもしばしば、組織は、人にとって最も重要な従業員の関係、コミュニケーション、認知、関与の問題に注意を払うことができません。
ここでは、職場での従業員のモチベーションを奨励し、刺激することについて考えています。
動機づけを促す10の要因
これらは、多くの従業員がモチベーションを発揮する作業環境に存在するいくつかの要因です。 以下では、ルールとポリシーの最小化と従業員の関与について深く考えていきます。
- 従業員に権限を与える管理とリーダーシップ活動は、
- 従業員にとって重要な要素に関する透明かつ定期的なコミュニケーション、
- 従業員を尊重し 、
- 従業員を自分の仕事や仕事に関する意思決定に関与させる 。
- 従業員の信頼を示し 、成人のような従業員を扱う環境で、ルールとポリシーの数を最小限に抑えます。
- 定期的な従業員の認識を提供し、
- マネージャーや指導者からのフィードバックや指導、
- 業界の平均給付金および報酬以上では 、
- 従業員特典や企業活動を提供する
- 目標 、測定値、 明確な期待の成功の枠組みの中で従業員を積極的に管理します。
従業員のモチベーションのためのルールとポリシーを最小化する
動機づけのある職場環境を作るための第一歩は、人の能力を低下させるような行動をとることを止めることです。 人々を動機付ける行動を特定し、実行する。 バランスの取れた行為です。
雇用主は、組織のニーズを満たすことと顧客との関係と社内スタッフのニーズを満たすことの間に良い線を描いています。 両方をうまくやって繁栄してください。
ウォールストリート・ジャーナルでは、離職した従業員に関するギャラップ世論調査が注目されました。 ギャラップ氏は、インタビューを行った1,000人のうち19％が積極的に仕事中に離脱していることを発見した。 これらの労働者は、彼らが仕事をするために必要なツールを持っていないと不平を言う。 彼らは彼らに期待されることを知らない。 彼らの上司は彼らの話を聞かない 。
ギャラップ氏は、これらのインタビューとコンサルティング慣行からの調査データに基づき、積極的に離職した労働者は、雇用主に年間2920億ドルから3550億ドルの費用を支払うと述べている。 さらにギャラップ氏は、離脱した労働者は仕事の日数が増え、雇用者にとってはそれほど忠実ではないと結論づけた。 これを念頭に置いて、今日の組織における従業員のモチベーションにバランスが非常に必要な2つの分野を見てみましょう。
ルールとポリシー
警官になりたいですか？ それは、人々が信頼できないと仮定して行動する組織では、監督者の中には感じる方法です。 あなたは、ページとルールページをリストしている会社のハンドブックを見てきました。 行がずれていますか？
あなたのおばあちゃんのお葬式には休みが必要ですか？ あなたは600マイルを旅行するために3日間の休暇を取る。 質問があります？ 私たちは答えを持っています。 実際には、ほぼすべての質問に答えるポリシーがあります。
監督の裁量？ あれは何でしょう？ 私たちには、自分のデバイスに残して悪いことをする従業員がいます。 監督者が従業員を公平かつ一貫して扱うことは信頼できません。
会計のジョンは柔らかいです。 彼のために働く人々は何でも、すべてを取り除く。 しかし、あなたが販売でベスのために働くなら、あなたはすべての決定を導くルールブックを期待することができます。
おなじみの音ですか？ あなたが組織で働いている場合、組織で何百ものルールとポリシーの必要性が正当化される理由と、より多くの理由を聞いたことがあります。
作業環境の動機づけのためのガイドライン
- あなたの組織を合法的に保護し、職場で秩序を作り出すために最低限必要なルールとポリシーを作成してください。
- ルールとポリシーを公開し、すべての従業員を教育する。
- 多くの従業員が関与することで、組織の価値を特定し、価値ステートメントとプロフェッショナルな行動規範を書く。
- 管理者のためのガイドラインを作成し、少数のルールとポリシーの公正で一貫したアプリケーションについて教えてください。
- カウンセリング、 漸進的な規律 、およびパフォーマンス改善計画を立てて、必要に応じて個々の機能不全な行動に取り組む 。
- 職場の期待と専門的な行動の指針を明確に伝えます 。
ポリシーに関する従業員のモチベーションのヒント
- 潜在的なポリシー、ポリシーが必要な領域などに対する従業員のフィードバックを求める。 （最近、ある会社が掲示板に掲示することで、新しい出席ポリシーを発表しなかった）
- 既存のポリシーに従業員が従業員を遵守し、維持することを決めた場合は、会社のメンバーを待ち伏せしないでください。 過去にポリシーを実施していない場合は、従業員と会い、ポリシー、ポリシーの意図、ポリシーが必要な理由、および過去に施行されなかった理由について説明します。 会議の後には、誰もがポリシーに従う責任を負うことを皆に伝えてください。
- あなたの組織の人々から受け取る正当なポリシーとルールに対するどれだけのサポートに驚くでしょうか。 人々は期待がはっきりしている、組織的な職場を好む。 人々はすべての従業員が同じ規則で暮らす職場で繁栄します。
公平で一貫性があると見なされる環境を作成した場合、人々はあまりプッシュしません。 あなたは、ゴシップ、不安、不幸よりむしろ人々が貢献と生産活動に集中している空間を開きます。 どの職場を選択しますか？
従業員の意欲を刺激する人々の関与
ある大学の学科では、10人の委員会が数ヶ月会い、学長にスペース使用を推奨しました。 彼は委員会を構成し、ガイドラインを提供し、フィードバックを要求しました。
彼らが勧告を提出してから数ヵ月後に委員会のメンバーに話しかけたところ、彼らは自分の仕事についてのフィードバックを一度も受け取ったことがないという通知を受けました。
彼らは繰り返しフィードバックと意思決定を求めてきましたが、何も受けませんでした。 彼らは彼らの提言が暗い穴に入ったように感じ、決して再び見ることはできませんでした。 降格？ あなたは賭ける。 これらのスタッフは、将来、別の委員会のためにボランティアをするのがうんざりです。 私を一度騙す、貧しい私。 私を2回騙す...
ほとんどの人は自分の仕事に影響を与える決定に関与したい。 最終的な説明責任を望まない人もいます。 なぜ尋ねる。 過去に行った意思決定のために処罰されたことがありますか？
組織の指導者に良い決断を下すために必要な時間、ツール、情報を提供しましたか？ あるいは、経営者が過度に意思決定を下したことはありますか？
従業員の関与に関する明確な期待はあなたの職場に存在していますか？ 決定を下してアイデアを寄稿する人々は報酬を与えられ、認識されていますか？ あなたが関与し、動機づけられた従業員を望む場合、これらは重要な質問です。
従業員の意欲を高めるために従業員の関与をプラス
あまりにも頻繁に従業員の関与は悪い言葉です。 人々は従業員の関与を自分たちのこととは別に何かと考える あなたの組織の本当の仕事。 最高の従業員参加は、チーム、特別委員会、提案箱を必要としません。
職場で毎日自分の仕事について意思決定を行う能力があることが期待されます。 チームと委員会は、特定の作業プロセスや手順を持つ可能性があるすべての人々の幅広い参加を可能にします。 彼らはあなたの組織における従業員の関与の根幹ではありません。
これらのヒントを使用して、従業員の関与を通じて従業員のモチベーションを強調する作業環境を作成します。
- 人々が自分の仕事を改善する意思決定をすることを期待する。
- ヒーローとしての仕事についての意思決定と改善を行う人々に報酬を与えて、認識します。
- 特定の従業員が組織の使命 、 ビジョン 、価値観、目標、ガイドラインを理解し理解して、適切な方向への関与を図ることができます。 教育、コミュニケーション、測定フィードバック、およびコーチングは、従業員の関与が自由なものにならないようにします。
- 思慮深い決断を決してしないでください。 あなたはコーチし、相談し、決定に従ってトレーニングと情報を提供することができます。 あなたが彼女の関与を本当に支持しているという従業員の自信を損なうことはありません。
- あなたが監督者であり、人々があなたに引き続き許可を求めて自分の仕事に関する指示を受ける場合は、自分自身にこの質問をしてください。 「私は何をしているのですか？人々はそれぞれの決定や許可のために私に来なければならないと信じさせるのですか？ 実際の意図について人々を混乱させる混合メッセージをおそらく伝えているでしょう。
従業員があなたに来るとき、彼がその状況で何をすべきかと彼に尋ねてください。 彼の反応が合理的であると仮定して、彼のアプローチがうまくいくと言って、将来このタイプの決定についてあなたに相談する必要はないと話してください。
従業員がより良い答えを見つけるのを助けることができれば、猿を自分の肩に乗せずにコンサルタントとして行動してください。 彼自身の意思決定能力に対する彼の信念を強化するでしょう。 また、自分の能力を信頼することについて真実を伝えているという彼の信念をさらに強くします。 - あなたが知っている行動コースに従事する従業員が、顧客に問題を起こすか、コーチとして介入することがわかった場合。 個人がより良いアプローチを見つけるのに役立つ良い質問をしてください。 人にレッスンを教えることができないようにしてはいけません。
助けになるヒント
- あなたが特定の状況で何をするかをすでに知っているなら、アイデアやフィードバックを求めないでください。 従業員を侮辱し、不信感を抱き、職場で不安、不幸、低意欲を保証します。 あなたが本当にアイデアやフィードバックに気づいていれば、従業員は知っているでしょう。 あなたの望みや意図を伝えているように、あなたが言うことはあまりありません。
- フィードバックをお待ちしていない場合は、元に戻って "なぜ？" ほとんどの決定は、フィードバックと入力によって改善されています。 さらに重要なのは、決定を生かすか、または実行する必要がある人々が決定を所有することです。 このオーナーシップは、あなたの組織が成功するのに役立つ方向で、モチベーションとチャネルエネルギーを作り出します。
- 人についてのあなたの信念を調べる。 大多数の人々は朝起きて問題を引き起こす意図で働くことにはなりません。 一日中失敗したかのように、仕事の終わりに家に帰りたい人は何人いるか知っていますか？ もしあれば、それほど多くはありません。 職場で問題が発生したときは、W.Edwardsデミング志向の質問「職場のシステムでこの人が失敗する原因は何ですか？」を質問してください。従業員が指差しではなく問題を解決したときに、指を置いて責めること。
この記事では、人々が貢献し成功するための作業環境を作るという2つの重要な側面について説明しました。 従業員のモチベーションを向上させるのに成功した職場は、必要な政策とルールの過度のバランスを打ちます。
彼らは従業員の関与の期待を作成します。 従業員は、職場を自由に変えることなく、自分の仕事に影響する意思決定を支配することができます。
これらの作業環境は、感情的な安全性の認識のために公正かつ構造化されていると認識されています。 同時に、あなたのより勇敢な従業員は、差別化を図ろうと努力して自由に感じ、励まします。 それらを自由にしなさい。
職場のモチベーションを妨げる障壁を取り除く。 結果的に普通の人が表示した行動や動機は、あなたを驚かせ、満足させます。 これ以上は得られますか？