あなたの最も重要な信念とニーズは何ですか？
コア値は、組織が何を信じているのか、従業員と外部の世界に共鳴して訴求する方法を定義します。
コア値は、従業員、その信念体系、顧客、顧客、およびベンダーがその価値観を実際に見ているように、統合する必要があります。
たとえば、成功した中小企業の心と中核価値は、顧客にどのように役立つか明らかです。 顧客がビジネスに大切に感じていることを会社に伝えると、従業員は貴重なカスタマーケアとサービスの中核価値を生かしていることがわかります。
コア値は、あなたが誰であるか、あなたが信じているか、そしてあなたが誰であり、将来に向かっていきたいのかの堅固なコアを形成するため、指針とも言われています。
組織の基盤を形成するコア値
価値は、あなたの職場で起こるすべての基礎を形成します。 職場の従業員のコアバリューは、経験、育成などとともに融合し、 企業文化を形成します。
組織創設者の中核的価値は職場に浸透しています。
彼または彼女のコア・バリューは、組織の文化の強力な形成者です。
シニアリーダーの中核的価値は、あなたの文化の発展においても重要です。 理由？ これらのエグゼクティブリーダーは、組織の方向性を決定し、日々の行動を定義する大きな力を組織内に持っています。 幹部指導者と彼らに報告する管理者は、人々のための職場環境の質を確立することにトーンを設定します 。
この職場環境は、全従業員の中核的価値を反映していますが、話を進める幹部指導者の中核的価値は過度に高まっています。 さらに、指導者とマネージャーは、合同のコアバリューと考えている従業員を職場文化に合わせて選択しています 。
コア値を特定する方法
組織の中核値を特定する際の目標は、別の組織のコア値リストからコピーしたクッキーカッタ値の洗濯物リストではなく、主要なコア値を特定することです。 組織の従業員は、最大で10-12以上のコア値で生活するのに苦労します。 あなたがしているすべてのものにフロントとセンターをつかむことが、より効果的で簡単です。
コア値は、 それらをバリューステートメントに変換することによってアクセス可能になります 。 価値ステートメントは価値に基づいており、組織内で人々がどのように行動したいかを定義します。 彼らは、組織が顧客、サプライヤー、および内部コミュニティをどのように評価するかについての声明です。
価値ステートメントは、組織内のほとんどの個人によって保持される基本的なコア値の生きている制定であるアクションを記述します。 たとえば、従業員の看護グループは、介護サービスをその中核価値の1つとして特定しました。
価値ステートメントを書いたとき、1分以内にすべての顧客の電話に応答します。 別の値のステートメントは、「患者はドリップラインから投薬を使い果たしてはならない」というものでした。
価値観は従業員のモチベーションと士気に決定的な役割を果たします。 従業員が生きたいと思っている価値観を特定して調査した組織は、動機づけの可能性のある職場です。 組織の文化の中に本当に統合されている場合、 完全性 、エンパワーメント、忍耐力、平等、 自己規律 、説明責任などの価値は、強力な動機づけです。
彼らは、スタッフがスタッフを選び、従業員の業績に報酬を与え、認識し、スタッフ間の対人関係を導くために組織が使用するコンパスになります。
価値のインパクトの例
例えば、 エンパワーメントを重視する組織で働いている場合、あなたは思慮深いリスクを冒すことは恐れられません。
問題を特定し解決する可能性が高いです。 上司があなたの肩を覗かずに意思決定をするのは快適です。
この権限のある環境で繁栄する従業員はうまくいくでしょう。 誰かが何をすべきかを伝えるのを待つのが好きなら、エンパワーメントが組織の期待と価値であるならば失敗します。
2番目の例では、 透明性を重視すれば、企業全体で何が起こっているのかを知ることができます。 あなたは、目標、方向、決定、財務諸表、成功、失敗を知り、理解するでしょう。
この情報をすべて必要としない従業員。 組織の文化に合っていないか、または情報を持っていればそれを使用するという期待に応えられない可能性があります。
3番目の例では、組織内で正当性が評価されれば、正直でオープンで真実であると信じる従業員は繁栄し、政治を行い、間違いを隠し、嘘をつきたいと思っている人は繁栄しません。
実際、組織の文化に適合していないことがあります。 彼らは重要な組織価値との互換性の欠如のため失業しているかもしれません。
第4の例では、組織が高いレベルのチームワークを重視する場合、従業員にチームで作業し、チーム別に製品を開発し、部門をチームとして考えるよう求めます。 さらに、組織は関係を重視し、従業員と協力して一貫したアプローチをとるため、従業員の活動やイベントを従業員および従業員とその家族のためにスポンサーにします。
このアプローチは従業員間のより緊密な関係を促進する。 しかし、あなたがキュービクルで一人で働きたいと思う孤独な人なら、あなたはこの仕事環境に適しているとは限りません。
最後に、責任と説明責任を重視する職場文化は、その成果と成果の責任を負う意欲のある従業員を雇う必要があります。 言い訳をする人、指を指差す人、お互いに説明責任を負う人は必要ありません。 締め切りの欠如、会議に準備ができていない、あるいは悲惨さと否定的な状況が広がるなどの問題について、同僚に電話をかけたい人が必要です。
責任を示すことを好まない人は、従業員の能力を低下させます。 これは悪循環につながる。 一部の従業員が自分の仕事をしていないという認識以上に、従業員の動機づけを傷つけるものは何もなく、経営陣は問題に対処していません。
したがって、従業員のモチベーションを損なわずに維持するためには、雇用主は雇用終了までに問題のある従業員を対処する必要があります 。 そして、雇用主は、非公演が組織の良き従業員の士気に影響を及ぼすのを防ぐため、懲戒処分をすばやく行う必要があります。
値を特定することの欠点
値を特定することの欠点は、組織のリーダーが一定の価値を主張し、その価値に反して行動する場合に発生します。 これらの職場では、従業員が指導者の言葉を信頼しないため、価値観が失われます。
従業員は、あなたがしていることすべてを見て、 あなたが言うすべてを聞いて 、顧客や同僚とのやりとりを見ているレーダーマシンのようなものです。 彼らはあなたの価値観を毎日の仕事で見ますか、そうではありません。
従業員は自分の価値観を共有する職場で働きたい。 彼らは全体的な仕事文化が 、自分自身より大きな全体の一部となることを促進したいと考えています。 職場が最も重要な価値観を示すとき、彼らは動機づけと関わりを経験します。 動機づけのある職場環境を作る上で、価値のパワーを過小評価しないでください。