戦略的計画を使用して従業員のための方向性を提供する
この全体的な方向性は成功のために必要です。 人々はあたかも自分よりも大きなものの一部であるかのように感じる必要があります。 同時に、より大きなものが彼らの一部であることを知るためには、 明確な方向性が必要です。
戦略的計画はほとんど戦略的ではなく、シニアリーダーのデスク引き出しには使用されないページやページが頻繁に使用されます。 ほぼすべての人事担当者は、失敗した戦略計画プロセスの一部となっているか、プロセスの成功に影響を与えるには遅すぎる参加を求められています。
戦略的計画の問題
多くの企業は、以下のような理由で戦略計画を実施することができません。
急速に変化する業界では、あなたの方向性に合わせて全体的なコンパスを作成することができます。 運用計画をまとめることができます。 目標を設定することができます。
しかし、セールス、業界、競技会、アップグレードされた製品（あなたとあなたの競争相手、成長のポジションを埋めるあなたの能力など）は、伝統的な意味で戦略的な計画を問題にしています。 これらの変数のいずれかが変更されるよりも早くプランを設定してください。新しいプランが必要です。
中規模の製造会社では、プラントマネージャーがオフサイト戦略会議を開催し、予定リストの優先順位付けにもっと似ていました。 しかし、少なくとも、予定リストは会社の成功のための明確な優先事項を生み出していました。 従業員は実際の優先順位を持つことに熱心であったので、彼らはまるでいつも失敗しているように感じなかった。
同社のオーナーは、1週間後に参加者と会い、選択した優先事項に取り組んでいる幸せで興奮した従業員を見つけることを期待していました。 代わりに、彼は悲しい従業員があまりにも多くの優先順位で泣き叫ぶのを見つけました。 優先順位を設定して仕事に戻るとすぐに、プラントマネージャーは、A、B、またはCのような目的の優先順位付けが素晴らしいことを彼らに知らせました。
しかし、すべてのものは重要であり、完了しなければならなかった。 したがって、優先順位は無視され、従業員一人一人があまりにも多くの目標を達成した。 そして、すべてが優先事項である場合、本当に優先事項はありません。 そして、従業員は道を失う。
戦略計画の落とし穴
いくつかの企業では、計画立案のために導入された戦略的プランニングファシリテーターが戦略的計画を立てました。 コンサルタントはコンサルタント会社によって戦略的計画セッションが容易になると、競合他社、市場、および現在の企業測定に関する50〜60ページのリサーチを頻繁に推奨し、要求します。
このような体系的なアプローチを賞賛することはできますが、中小企業はこのデータをすべて収集することはほとんどなく、計画に効果的に活用する能力もありません。
研究に費やされた時間に実際の計画に投資された時間を加えたものが過剰です。 したがって、彼らはファシリテーターのスキルにかかわらず、すべての労働時間を意味のないものにします。
第二に、多くの企業が戦略を実行する能力が不足している。 何らかの理由で、彼らは大きな戦略計画を立て、戦略計画フォローアップに必要な具体的な枠組みを作り出すことができません。 フォローアップの枠組みとアカウンタビリティ・システムがなければ、戦略項目の実行を成功に導くアクション項目とフォローアップ計画と行動は起こらない。
最後に、上級管理職が戦略計画を採用しても、企業全体で採用され実施される計画にはほとんど必要ない作業を行います。 従業員は自分自身よりも大きなものの一部になりたい。
しかし、ちょうど上司が言っているので、xは私たちの方向です。従業員がxに行くために必要な作業をするには十分ではありません。
上級指導者は、直接レポートから始めて、従業員が自分の仕事に必要な特定の作業を理解し、行動できるように、組織の各レベルで作業する必要があります。 よりパーソナライズされた家に近いこの計画が発生するほど良い。 すべての従業員を関与させることは 、戦略計画が結果を達成するのに役立ちます。
戦略的計画は単純なものでも複雑なものでも構いませんが、これらの落とし穴を回避して、投資した時間を組織にとって貴重で有意義なものにします。