従業員の関与方法に関する定義と例
従業員の関与は目標でも、多くの組織で実践されているツールでもありません。 むしろ、人々がどのようにして継続的な改善と作業組織の継続的な成功に貢献できるかについての経営陣とリーダーシップの哲学です。
能力を発揮し、継続的に改善する職場を作りたいと望む団体のための強固な勧告は、仕事の意思決定と計画のあらゆる面でできるだけ多くの人々を関与させることです。
この関与はオーナーシップとコミットメントを向上させ、最高の従業員を維持し、人々が意欲的で貢献することを選択する環境を促進します。
意思決定および継続的改善活動に従業員を関与させる方法は、関与の戦略的側面であり、提案システム 、製造セル、 作業チーム 、継続的改善会議、カイゼン（継続的改善）イベント、是正措置プロセス、監督と
ほとんどの従業員の関与プロセスには、チームの効果、コミュニケーション、問題解決のトレーニングが含まれています。 報酬と認識システムの開発。 従業員の関与を通じた利益の共有が頻繁に行われています。
従業員関与モデル
私が見つけた最高のものは、TannenbaumとSchmidt（1958年）とSadler（1970年）の仕事から開発されたものです。
彼らは、従業員の増加する役割と、決定プロセスにおける監督者の役割の低下を含む、リーダーシップと関与の連続を提供します。 連続体にはこの進展が含まれます。
- Tell：監督は決定を下してスタッフに発表します。 スーパーバイザは完全な方向性を提供します。
- 売却：監督当局は決定を下し、決定の肯定的な側面を「売却」することによって職員からの約束を得ることを試みる 。
- 相談する：上司は、最終的な決定を行う権限を保持しながら、決定へのインプットを促す。
- 参加：スーパーバイザーは、スーパーバイザーとの意思決定を従業員に依頼します。 監督者は、決定プロセスで彼女の声が等しいと考えます。
- 代議員：監督は、決定を他の当事者に転嫁します。
従業員満足度調査
バージニア・P・リッチモンド、ジョン・P・ワグナー、ジェームス・マクロスキーの「リーダーシップ・スタイル、パワーの使用、コンフリクトマネジメントスタイルの認識が組織の成果に及ぼす影響」の研究で、研究者は従業員の満足度を測定する手段を開発したこの連続（tell、sell、consult、join）。
彼らの研究によれば、「監督、仕事に対する満足感、連帯感にプラスの影響を与え、コミュニケーション不安を減らそうとする監督者は、従業員が従業員中心の（相談に参加する）リーダーシップスタイル。 しかし同時に、監督者は意思決定の責任を放棄していると従業員には見えません。
著者らはさらに、「この発見については、比較的簡単な説明があると信じています。従業員を中心とした（結合）終わりに近づくリーダーシップ・スタイルは、部下が決定に参加するかどうか、および/または決定自体を行います。
「このアプローチが過度になると、監督者は、自由意志の指導者であるか、または従属者を捨てても、責任を放棄していると見なされる可能性があります。従属者は、この研究で観察されたタイプの負の結果に反映されることが期待される。
したがって、監督者は従業員中心のリーダーシップスタイル（コンサルタント・ジョイント）を採用すると見なされるべきであるが、監督上の役割を維持し、責任を断ることを避けなければならないと結論づける。
参考文献：Tannenbaum、R. and Schmidt、W. "Leadership Patternを選択する方法"。 "ハーバードビジネスレビュー"、1958年、36号、95-101。
行動における委任の段階の例：
これらは、実際の委任の各段階の例です。
Tell：安全性の問題、政府の規制、従業員の入力を要求も尋ねもしない決定についての情報交換に役立ちます。
売る：従業員のコミットメントが必要なときに役立ちますが、その決定は従業員の影響力には影響しません。
相談：成功した相談の鍵は、話し合いの最前線で従業員に自分の意見が必要だが、監督者が最終決定を下す権限を保持していることを知らせることです。 これは、人々がインプットを提供することが明らかでない場合、従業員の不満を最も容易に引き起こすことができる関与のレベルです。
参加：成功した参加の鍵は、上司が本当に意思決定の合意を構築し、自分の影響力を他の人のそれと同等に保つ意思があることです。
デリゲート：マネージャーは最終的にゴール達成の責任を負うので、マネージャはレポートスタッフに、指定されたフィードバック日付のタスクまたはプロジェクトの全責任を負うように求めます。
としても知られている：
従業員の参加と参加型管理
追加の従業員参加リソース
- チームビルディング
- 従業員の選定プロセスにおける従業員の関与