ステージ4：変更管理のチェックリスト
変化を管理する第4段階
変更プロセスのこの段階では、変更が組織の大部分に導入されます。 努力をリードしている変更チームによって詳細な計画が策定されています。
これらの変更エージェントは、計画段階でできるだけ多くの人に関わっている必要があります。 他の従業員を含める能力の程度は、期待される変更の規模と範囲に依存します。
チェンジリーダーシップチームの仕事
変化のリーダーシップチームはまた、従業員がさまざまな方法で変化を体験するという事実を認識する必要があります。 彼らは専門的に変化の導入に反応しますが、さらに重要なことに、彼らは個人レベルでの変化に対応し、これはすべての人の中で最も強力な対応となります。
これは、従業員が変化を受け入れて統合する準備が整う前に、変化のための個人的な反応の4つの段階を経なければならないからです。 一部の従業員は10分で4つの段階すべてを通過しますが、 他の従業員も同じ経路をたどるには何ヶ月もかかります。
変化の導入が達成するために必要なもの
この導入段階では、変化のリーダーシップチームは次のイニシアチブが確実に達成されるようにする必要があります。
- 役割とジョブをどのように変更する必要があるかを決定します。
- すべての人が組織にとっての変更の意味とその変更の管理方法を理解するために、組織に一般教育を提供します。
- 従業員が変更の期待とパラメータを組織全体と共有するために必要なトレーニングセッションを計画します 。 職務や部門のための特別な訓練も通常必要です
- 内部または部門のプロジェクトマネージャーまたはチームを特定して、必要に応じて変更内容を統合します。
- 必要に応じて他の従業員の訓練の機会を提供し、従業員が必要な変更を行うことができます。 これらには、
- 仕事への変化のための技術訓練、
- 監督と経営訓練 - 変化と期待、そして強化が必要な経営スキルの両方について、
- プロジェクトマネジメント研修、
- 経営訓練の強化、
チームの構築やリーダーシップの育成などの人間関係教育。 - イノベーションの取り組みを支援するために、組織の報酬と認識の構造とプラクティスの変化を計画して、変化を並行して報いる。
- 従業員がどのように変化が進行しているかを知るためのフィードバックメカニズムを構築する。 コミュニケーションを100倍に増やす 。
- 変更を適用するか却下するかの結果を提供するが、時間はあまり長くない。 入学早期卒業生の報酬と認定から始めましょう。
- 古い方法に別れを告げる方法を提供し、新しいビジネス方法を約束します。 これらは儀式と呼ばれ、強力なモチベーターです。 警察官がコミュニティポリシングを完全に採用したときのある組織では、ストリートオフィサーは、以前はコミュニティとやりとりしたすべての方法を書き留めました。 彼らが古い方法のすべてを書き留めたら、彼らはゴミ箱に紙を投げ、紙を火に置いた。 強力な放棄。
変更を導入して従業員のコミットメントを構築する
人々はさまざまな方法で変化するように反応します。 従業員が希望する変更を支援しコミットする度合いは、部分的には変化への自然な反応と、変更の導入方法に部分的に依存します。
組織に変更が導入されるたびに、以下の変更管理のアイデアを適用して、導入したい変更に登録するよう促すことができます。 （これらの提案は、ハーバード大学のRosabeth Moss Kanter博士の考えから適応されています。）
- プロセスの早い段階で、望ましい新しい状態に関する明確な詳細を含む変化のビジョンを提供する 。
- 変化への積極的なコミットメントを示す。 未来への興奮感を創造する。 積極的なコミットメントには、人々に説明責任と報酬を与え、積極的な従業員の努力と貢献を支援することが含まれます
- すべての従業員とできるだけ多くの変更計画に関する情報を共有してください 。 あなたが知っているとすぐにあなたが知っている分だけ共有してください。
- スタッフが変化のアイデアに慣れるための時間を提供する 。
- 変更を計画するすべての従業員を関与させる。
- 大きな変化を小さな成果のあるステップに分けます。 小規模なステップと全体的な変更プロセスの具体的な測定可能な目標とマイルストーンを作成します。
- 驚きを最小限に抑える 。 誰もが何が来るのかを誰もが見ることができるように、変更プロセスの各フェーズで効果的なコミュニケーションに力を入れてください。 変化が個人に与える影響についての特定の詳細は、既知のところでは、人々がより迅速に変化するように調整するのに役立ちます。
- 変更に起因する新しい基準 、 要件、ポリシーを明確にする。
- 早期成功に報いるための積極的な強化とインセンティブを提供し、他の組織の役割モデルと望ましい行動として役立ちます。
変更する個人的な反応を扱う
ほとんどの人は現在の習慣に深く関わっています。 変更を加えるには、単に新しいスキルを学ぶだけではありません。 感情的に古い方法を放棄し、新しい方法に移行するためには、過渡期を必要とします。
変化の受け入れの4つのフェーズは、拒否、 抵抗 、探検、コミットメントです。 これらの段階を経て、組織に変更が導入されると、従業員は拒否（外部環境）から抵抗（内部環境）に移行します。
彼らが導入された変更を受け入れ始めると、最初に探査段階に入ることによって従業員は未来に移行し、すべてが計画どおりに進めば、未来を見据えたコミットメントフェーズに入り、変更管理。
はじめに変化する個人反応の4つの段階
従業員は、組織が導入した変更にコミットする途中で4つのフェーズを通過します。 この4つのフェーズは、変更プロセスで経験する6つのステージの4つ目のステージで発生していることに注意してください。 これは各段階で何が起こるかです。
1.否認：変更は従業員にとってまだ現実的ではありません。 個々の従業員には何も起こりません。 仕事はいつも通り続きます。 個人は、「この変更は無視すると消え去ります」といった考えを考えているかもしれません。
"私はそれが私には起こりません" "彼らは私にそれを学ばせることをおそらく期待できません" "しかし、私たちはいつもそうしてきました"そして "これを別のやり方でやり直すには年をとっている」
2.抵抗：従業員は怒り、疑い、不安、およびその他の否定的な感情を経験する。 彼らは自分の組織にどのように役立つかではなく、変化の影響に関する個人的な経験に集中する傾向があります。
生産性と出力が低下する可能性があります。 あなたは、怒っている、ボーカルで、奇妙な、目に見える、不愉快で、対立的で、恐ろしいものとして従業員からの抵抗を経験するかもしれません。 抵抗は、沈黙、虚脱、撤回、非言語、隠れ、弱体化、および妨害になることもあります。
両方とも存在し、あなたは両方の形態の抵抗に対処する用意が必要です。
3.探検：人々は未来とその変化が実際にどのように役立つかもしれないかに焦点を当て始める。 彼らは学びたいと思っており、変更が職場や影響力の範囲に与える影響を理解しています。 このフェーズは、従業員が互いに行動し関連付ける新しい方法を探す際に、ストレスがかかる可能性があります。
この時点で、人々は変化がなくならないことも認識しています。 したがって、彼らはまだ支持されていないと感じたとしても、彼らは個人的にも仕事でもベストな方法を模索しています。
4.コミットメント：従業員は変更に参加し、行動計画を立てる準備ができています。 生産性と肯定的な感情が返されます。
結論として、変化管理の導入段階は、挑戦的で、反応的でストレスを与えるだけでなく、刺激的で活性化し、強化することです。 これらのヒントや提案は、組織の変化の導入に効果的かつ専門的に対処するのに役立ちます。