リーダーシップは変更管理の鍵です
ある最近の調査の回答者は、「上級職員は変更作業を選択することはできません。 彼らは進んでいかなければならない。 新しいシステムは最終的には自立しなければなりませんが、新しいシステムはすべてサポートと育成が必要です」
上級管理職との18ヶ月間の完全な組織変革を見直し、彼は組織の新しい方向性を導いたように、彼の最も重大な間違いは彼の上級チームとの忍耐であったと言いました。 彼は、変更プロセスの早い段階で最も変化の抵抗力のあるメンバーのいくつかを解雇したと遡って願った。
彼は、変化に抵抗する人々を上級職に保つことは、相互に合意して設定したすべての目標の実施を妨げていたと判断しました。 エグゼクティブは、組織の進歩において強力な役割を果たします。
伝統的な製造施設からアプローチに移って、従業員のエンパワーメント、品質、継続的な改善を重視していた彼は、シニアチームのメンバーを数名集めようと多くの時間とリソースを費やしました。
変更時に上級指導者から期待するべきこと
シニアリーダーは、変更管理の成功を成功させるために、次のことを効果的に導くことができます。
- 変更管理プロセスの明確なビジョンを確立する。 組織がどこで終わるか、そして予期される結果を描く。 写真は現実のものであり、人々が望むものではないことを確かめてください。
このビジョンとコミュニケーションがうまくいったら、各従業員は、変更の相手側で経験することを記述することができます。 従業員にとって、最も重要な要素は、仕事の変化の影響です。これはしばしば無視されたステップです。
- 変更管理プロセスを担当するエグゼクティブチャンピオンを任命し、他の上級管理職および組織内の他の適切な人々が関与するようにする。 変更が必要な多数の人々が計画と実施に関与していると、変更が容易になります
- 発生した変更に注意してください 。 どのようなことが起こっているのかを社員に尋ねる 進歩と管理の変化に対する障壁に焦点を当てる。 最悪のシナリオの1つは、指導者にプロセスを無視させることです。
- 他の組織メンバーとの積極的な関与や交流を促進するため、参加者としての変更または変更管理プロセスの後援 。
- 個人的または管理上の行動や行動が変更を組織内で維持するために変更を必要とする場合は、新しい行動や行動をモデル化する。 話を歩く 。 上級指導者は、報告スタッフに期待された行動を教える上で大きな役割を果たしています。
- 変更をサポートする構造を確立する 。 これは、運営委員会、 リーダーシップ・グループ、またはガイディング・連合の形をとります。
- 測定、報酬、および認識システムを変更して、新しい期待の達成を測定し、報酬を与えます。 他の従業員全員が本当に見たいと思う行動を強化するように、認知度を公開してください。
- 組織の他のメンバーからのフィードバックを求めて行動する 。 何が効いているの？ 働いていない？ どのようにプロセスを改善できますか？ あなたがフィードバックを求めて行動したり、そうしないことを決めるときは、あなたがしたことを知っている従業員にあなたがしたこと、あるいはそれを知らせてください。
- 変化の中の人間の要素を認識する 。 人々はさまざまなニーズと変化する反応の異なる方法を持っています。 彼らは対処する時間が必要で、変化に適応する。
- シニアリーダーは、他の組織のメンバーが参加するトレーニングに参加する必要がありますが、さらに重要なことに、セッション、リーディング、インタラクション、テープ、書籍、またはリサーチから "学習"する必要があります。
- 正直で、信頼に値する 。 あなたが彼らから期待しているのと同じ尊敬の人を扱う。 関係する人々が支持され、尊敬され、あなたが気になっていると感じると、変化は困難であり、進行します。