従業員参加へのアプローチ - 状況に応じた意思決定
すべてのレベルの必要なパフォーマンスに貢献している効果的な管理者になりたい場合、自分自身が管理している状況に基づいて役割を変える必要があります。
最も効果的な管理者は、そのアプローチをシームレスかつ快適に変更することができます。
あなたの経営スタイルは状況に左右される
あなたの管理スタイルは、いくつかの要因によって状況が変化します。 特定の瞬間に使用する管理方法は、これらの要因によって異なります。
- あなたが管理している状況、
- 関係する従業員の経験、年功、および寿命、
- 関係する従業員との信頼レベル 、
- 仕事を担当する従業員とのあなたの関係、
- あなたが働いている部門または組織の事前の実践、
- あなたの組織の支配的な文化とあなた が文化に合っているかどうか、
- 人事部が公表する従業員の方針と手順 、および
- 異なるプロジェクトや異なる設定にさまざまな管理スタイルを適用する際の自分の経験と快適さのレベル。
あなたの特徴的なマネジメントスタイルは、 人々をリードするというあなたの個人哲学を反映しています 。
それはまた、あなたの価値観とあなたの信念を、他のほとんどの要因とは異なる方法で実証します。 あなたのマネージメントスタイルは、あなたが人について信じていることと 、従業員が抱く信頼のレベルを反映しています 。
マネジメントスタイルモデル
効果的な管理者は、状況に応じてさまざまなスタイルを使用できます。
それらはすべて、経営者が意思決定に従業員を関与させることを決定する度合いを含んでいます。 管理スタイルは、マネージャーが従業員との関係も反映しています。 管理スタイルモデルは、利用可能な管理アプローチの違いを理解するのに役立ちます。
R. TannenbaumとW. Schmidt（1958年）とSadler（1970年）は、 従業員の増加する役割と意思決定プロセスにおけるマネージャーの役割の低下を含む管理と従業員関与の連続体を提供します。 連続体には、これらの管理スタイルが含まれています。
Tell
これは管理の独裁的なスタイルとしても知られています。 従業員の入力がほとんどないトップダウンの独裁的な意思決定を表しています。 Tellは伝統的な階層組織が従業員とやりとりしたやり方でもあります。
通知モードでは、マネージャは決定を下し、その決定を従業員に伝えます 。 Tellは、安全上の問題、政府の規制、従業員の入力を要求も尋ねもしない意思決定についてのコミュニケーションの際に、有用な管理スタイルです。 また、経験の浅い新しい従業員に指示を伝えるときに、指示管理スタイルを使用することもできます。
Tellは今日のオフィスの急速に変化する仕事環境ではあまり頻繁に使用されません。
組織における技術と情報の入手可能性は、階層的な父系組織の経営意思決定を支持する権力のバランスを変えました。
製造業や産業界でも伝統的に伝統的な運営スタイルが採用されており、従業員は意思決定にもっと自主性と関わりを持つようになりました。
売る
販売管理スタイルでは、マネージャーが決定を下し、決定が正しいことを従業員に説得しようとします。 マネージャーは、決定の肯定的な側面を売ってスタッフからコミットメントを得ることを試みます。 決定を販売する過程で、マネージャは従業員が決定の詳細に影響を与えることを許可することがあります。
従業員は決定の実施方法にも影響を与えることができます。 何時に何を行い、プロジェクトやプロセスを前進させるかは、従業員が影響を与えるかもしれない追加の詳細です。
販売管理スタイルは従業員のコミットメントとサポートが必要な場合に使用されますが、その決定は従業員の影響をほとんど受けていません。
tell管理スタイルと同様に、今日の組織ではこのように意思決定が少なくなっています。 しかし、古い思考に陥っている組織や管理職が現在の経営慣行で訓練されていない組織では、管理スタイルを伝えて販売することが重要です。
それによって、どの組織でも、適切に使用された場合、管理スタイルとして販売が便利になります。 あまりにも頻繁に使用され、従業員は操作され、権限が与えられていないと感じます。
相談する
コンサルティング管理スタイルでは、マネージャは従業員の入力を決定することを要求しますが、最終決定を行う権限は保持します。 コンサルティングマネジメントスタイルを成功裏に使用するための鍵は、ディスカッションのフロントエンドで従業員に入力が必要だが、マネージャが最終決定を下すことを知らせることです。
従業員が入力を求められ、入力が使用されず、意思決定に影響を与えないと感じると、 従業員の独占禁止を最も容易に作成できます 。
これは、決定の理由が明確でないときに深刻な従業員の不満を引き起こす可能性のある関与のレベルです。 さらに、成功のためには、従業員の入力が使用された理由と使用されなかった理由を説明しなければなりません。
人々は、マネージャーが選ぶ行動の過程には同意できませんが、入力が考慮され、徹底的に、そして思慮深く考慮されている限り、それを乗り越えることができます。
マネージャーが決定を売る良い仕事をしたら、彼らは最終的に決定を支持するかもしれません。 彼らが乗り越えないのは、彼らの入力とフィードバックが暗い穴に入ったような感覚です。 彼らは冷笑的になり、次回マネージャーがアドバイスや考えを必要とするときに入力を提供したくない。
参加する
参加管理スタイルでは、マネージャは従業員に決定に参加するように招待します。 マネージャーは意思決定プロセスの従業員と同等の声を考慮します。 あなたは同じテーブルの周りに一緒に座っており、すべての声が決定の鍵です。
ジョイン管理スタイルは、マネージャが本当に意思決定の合意とコミットメントを構築するときに有効です。 また、マネージャは、インプットを提供する他の従業員が及ぼす影響の度合いと同等の影響力を維持していなければなりません。 結合管理スタイルは、マネージャーが権限を共有しようとするときは常に有効です。
結合管理スタイルを使用する場合は、スタイルの肯定的な側面を認識する必要があります。 同様に重要な点として、欠点を理解する必要があります。 積極的な側面では、参加管理のスタイルは、選択された行動コースの従業員に対する多大なコミットメントとオーナーシップを作り出します。 マネージャーは自分のアイデアを売る必要はなく、従業員に何をすべきかを伝える必要はありません。
反対に、決定に関して共通の合意に達するには多くの時間がかかります。 それは、従業員に、文化、自然、または訓練によって、多くの従業員が準備ができていない行為である解決策について紛争に参加することを要求します。 しかし、サポートされていない目標やアプローチはほとんどありません。
現在の多くの組織は、可能な限り参加管理スタイルを主張しますが、意思決定の参加管理スタイルの本当の肯定的および否定的な影響を理解しています。
管理スタイルモデルへの追加
モデルを完成させるために、最後のステップが必要です。 意思決定の元の4つのタイプに以下を追加します。
代議員
デリゲート管理スタイルでは、マネージャは従業員に決定権を返します。 正常な委任の鍵は、従業員からのフィードバックと更新が必要なポイントを指定した従業員とクリティカルなパスを共有することです。
プロジェクトの開始時にクリティカルパスを特定して伝達する必要があるため、社員が自分のプロジェクトを練習したりマイクロマニュファクチャリングしているかのように感じることはありません。
このクリティカルパスのフィードバックループとタイムラインを常にプロセスに組み込みます。 委任を成功させるためには、マネージャーは、プロセスの予期された結果について彼が持っている「予知された絵」を共有しなければなりません。
能力があると感じる従業員をだますのは公正ではありません。 彼はあなたを許さず、次の代表団を受け入れることを躊躇します。 ここで、委任について詳しく説明します。
管理スタイルは、管理している状況の状況を反映する必要があります。 あなたの個人的およびビジネス上の価値と、あなたに報告する従業員との関係を反映します。 マネージメントスタイルのレパートリーを改善して、より良い意思決定とより成功した職場環境を作り出すことができます。
参考文献：Tannenbaum、R. and Schmidt、W. リーダーシップパターンを選択する方法 。 Harvard Business Review、1958,36,95-101。