従業員の変更を作成する方法
パフォーマンスの向上とコーチングの改善をお探しですか？ Robinがこの記事を掲載して以来、私はクライアント企業の2人のマネージャーに、パフォーマンスを向上させる必要がある複数の従業員と話す際に彼のアプローチを使用するように頼んだ。
会合は肯定的だったし、90日間の契約の中で彼らの業績が改善すると思う。 両方のマネージャーはRobinの推奨技術を使用して非常に快適でした。
それを試してみてください - あなたがしてくれてうれしく思います！ （Susan Heathfieldによるエグゼクティブサマリー）
私はいつも問題を、より良い行い、経験を積む機会、そしてより多くのことを学ぶ機会と考えています。 結局のところ、教えたり、勉強したり読んだりするのではなく、私たちが何をしたか、何が起こったのかを実感してから反映し、結論を導き出して実験します。
コーチとして、私はかなりの成功を収めてこの方法を実践しました。 過去から学ばなければ、私たちは同じ過ちを繰り返し、同じ問題を成長や発展なしに繰り返し経験することになります。
コルブの学習サイクルが拡大
私のコーチングでは、私はDavid Kolbのラーニングサイクルを提唱して拡張しました。
- 人生は経験を持つ機会の形で私たちに贈り物を与えます。
- コーチングは、これらの経験からフィードバックを得る機会を提供します。これは、疑問を呈し明確にすることによって達成されます。
- さらにプロービングと質問を行うことで、学習者に体験、行動、結果を反映させた洞察と共通のテーマが作成されます。
- これらの洞察と個人的な発見から、十分に強力であれば、他の現在または過去の状況に関連付けることができる結論が導かれる。
- この練習で学んだ貴重な教訓は、実験の形で将来の状況に適用されます。
- これらの実験から、EXPERIENCESの結果だけでなく、より多くの学習の機会が得られ、サイクルは再び回ります。
私はコッブの学習サイクルが、コーチングの視点からアプローチするとはるかに効果的になることを発見しました。 トマスマスターの原則を「推薦し、推薦する」ことで、「エンパワーメントが関与を引き起こし、パフォーマンスを向上させるコミットメントを引き起こす」というコーチング技法が組み込まれています。
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Robin Nitschkeは、認定キャリア、ビジネス＆ライフコーチです。 ロビンは22年間、さまざまな管理職に就いていました。彼はトレーニングや人材の潜在能力向上に関わってきました。 同氏は、 人事、トレーニング、 管理開発 、マーケティング、カスタマーサービス部門のすべての側面を管理する 、大企業と中小企業の両方に携わってきました。 彼がコーチングにもたらす熱意、献身、情熱は、人々が生涯の目標を達成するための刺激を与え、動機づけ、力を与える。
Robinは、プロフェッショナルで認定されたコーチとして、あなたの人生において本当に重要なことを特定し、隠された機会を発見し、挑戦的で感動的な目標を設定し、達成し、あなたが望む人になるのを助ける手助けをします。することが。
Robinにメールで連絡することができます。
最近、私たちの部署のマネージャーは、彼女が何か言われたことをやっていないので、スタッフのメンバーとは仕事できないと私に言った彼は「彼女のためにすべてを書き留めなければならない」ことを望んでいませんでした。懲戒の観点からこれに近づくのではなく、私はコーチングフィードバックテクニックを使用し、状況を整えて、彼女を助けてください。
概して言えば、このプロセスには、表彰、勧告、表彰という3つの部分があります。
表彰
まず、従業員に、彼がうまく遂行された重要な任務を賞賛してください。これは、会議の調子を助け、敵意を拡散させるのに役立ちます。 恥ずかしがらないように注意してください。
勧告
- ポイントまでまっすぐに進みます。 「この会合の目的は____にすることです」とか「この問題の状況をあなたと話し合うのに時間を費やしたい」と言います。
- なぜこの会話をしているのかを述べてください 。 「私は____について心配している」とか、「この分野で問題が起きている」と言います。
- 問題の原因となる動作を記述します。 「あなたが____であることに気がついた」と言ったり、「あなたがこの決定を下したと言われたら、私はそれを調べてこの結果を発見しました。 （必要であれば、証拠を提供してください。聴聞会ではコーチまたは訓練をしないでください。また、ディスカッションの最中には、パーソナリティではなく行動に集中してください）。
- この行動の結果を説明してください。 "お客様は自分の行動が気にしないように見えます。" または、あなたの遅れの影響は、あなたの仲間に____をもたらしました。
- この行動がどのように感じられるかを記述してください。 「あなたがこのように行動するとき、私は感じます。」
- 個人の視点を求めてください。 "しかし、それは私がそれを見る方法です;状況についてのあなたの見解は何ですか？"
- 彼女に自分の行動を評価するように依頼してください。 "あなたが____時に彼がどのように感じたと思いますか？"
- 従業員の職務能力要件を確認します。 一例として、職務内容の理解度を評価して、どちらも職務や義務について同じ期待を持っていることを確認してください。
- 彼女の行動をどのように修正するのか、彼女がどのようにして彼女があなたを導いてくれるのかを人に尋ねます。 "あなたのために何が起こっているのですか？" "あなたはあなたが変わることができると自信を持っていますか？" または、「あなたがこの行動を変えることを私に納得させるためにあなたは何をすることができますか？」
- 従業員に、彼の行動を変えるために具体的に何をするのか、自分の言葉で言います。 「あなたがこのディスカッションの結果としてあなたが何を変えるかあなた自身の言葉で教えてください。あなたが変革を成功させた場合の結果はどうなるでしょうか？（このように、従業員が効果的にこのように変更に近づくことによって、従業員は自身の行動を評価する独自の基準を設定しています。）
- 従業員が取る行動を決定する。 「次のことをやることに同意してみよう.3か月で状況を再検討する」
- 契約書を要約してください。 "要約すると、あなたは次のことをすると言った、私はこれを行います。
マネージャーは従業員を完全に怠惰で愚かなように書いていました。本当の絶望的なケースです。 私が上記の9番になったとき、私は突然、彼女が怠け者でも延滞者でもないことに気付きました。 むしろ、彼女はちょうど他人と違ったことを学びます。 私は彼女がすべてを視覚的に理解していることを発見したので、彼女に何をすべきかを伝えることは効果がありませんでした。
私たちから要求されたのはチェックリストなので、私たちはそれを作成しました。その違いは本当に素晴らしいものでした。 彼女は今、非常に意欲的で良心的な従業員です。
表彰
別の肯定的なコメントで終了してください。 私の見解では、最後のことが最も長く記憶されているので、会話を積極的に終わらせることが不可欠です。 尊厳はすべてです。 あなたがそれを破壊すると、あなたは従業員の自信を損なうことになり、敵意と無関心を変え、敵意を抱くという彼女のコミットメントが低下します。
従業員は価値があると感じると、変更したいと考えています。 従業員が過小評価されていると感じると、彼らは気にしません。
それは基本的に従業員を指導する際に使用するフィードバックの構造です。 完全に反抗的な人を除いて、それは実際に働く。
私はスタッフを懲らしめません。 私は彼らの行動の結果を知るように指導し、行動を変えるために行動をとる方法を教えてもらう。 そうすることで、私は彼ら自身の行動を変える責任を彼らに与えることになり、彼らは直接責任を感じ、その状況、問題、結果に関わります。
関与があれば、変化に拘束された人々は、ほとんど忘れずに、より大きな敬意、より高いレベルの動機づけ、および改善されたパフォーマンスを必要とするでしょう。