ビジネスにさらなる価値をもたらす
結果として、ビジネスと全従業員は最終的に苦しむことになります。 劇的なサウンド？ 今日のビジネス環境は、わずか20年前とは劇的に異なります。
企業がここにどのようになったのかを知るためには、工業国家の深い国である1800年代後半に戻ってください。 機械、組立ライン、店舗、設備などの有形資産が付加価値を生むようにするためには労働者が必要でした。 労働組合は、従業員の基本的権利を確保するために登場した直後に、 人事チームが労働者と所有者の連絡役として行動するようになった。
19世紀から20世紀の間に、企業の簿価と市場価値の間にはほとんど差がなかった。 投資家は、これらの有形資産の価値を支払った。これは比較的控えめなマークアップであった。 人事機能は労働の雇用と管理を監督するようになった。
1970年代以降の経済変化
しかし、1970年代以降、技術の進歩、インターネットの登場、高等教育へのアクセスの拡大など、経済は劇的に変化しました。 企業の本と市場価値との間にほとんど差がない場合はなくなりました。
最も価値の高い企業の多くでは、簿価（会社が報告する有形資産）と市場価値（株価の計算に株価を掛けたもの）との間にはほとんど関係がありません。
簿価と市場価値の差は、通常、知的資本の形での無形資産の価値である。
知的資本には、ブランド、商標、特許、顧客関係などの資産が含まれます。 秘密の会計規則のために、これらの信じられないほど価値のある資産は、それらを開発する企業の書籍には含まれていませんが、今日のビジネス価値のシェアを占めています。
たとえば、Facebookを見てください。 この執筆時点では、同社の市場価値はほぼ3340億ドルです。 この価値のほぼ100％は、同社の知的資本（人によって開発された独自アルゴリズム 訪問者がサイトと対話するたびに作成される識別信号）、その広告プラットフォーム、ブランドなどを含むことができる。
これらの資産の唯一の源泉は才能です。 Facebookが所有する有形資産（建物、設備など）は、比較して極小値です。
人事部は、価値を継続して加えることを可能にする変更を断念しました
ここ数十年で人的資本の重要性は劇的に変化しました。 振り子は労働から知識労働者に振り向いた。 この同じ時間に、多くの 人事機能は人事チームに進化したが、HRは根本的に変わっていない。
雇用 、管理、維持の従業員ライフサイクルを監督し続けていますが、タイトル、組織構造、テクノロジー以外にはほとんど変わっていません。
一般的に、人事機能は、何十年にもわたって雇用、管理、 維持に同じ基本的なアプローチを適用しています。 彼らは、ビジネスの価値創造メカニズムが何を変えたのか、それがビジネスのために何を意味するのかを理解していません。
典型的なモデルは、HRリーダーがパリティと従業員の間の平等という概念を主張し、制度化するにつれて役割間の格差がほとんどないことを保証します。 差異は、通常、状況（例えば、 時間対給与 ）またはレベル（最前線のリーダーとトップ100のリーダーの差 ）に基づいています。
これらの区別は、労働と仕事を効率的に組織し、雇用主を差別の主張から守るために、すべての役割をできるだけ均等に扱うことが優先される時代遅れの産業時代の枠組みに根ざしている。 従業員の分類は、今のところ大部分を占め、 その利益 、地位、プログラム、および報酬を決定します 。
このモデルは、ビジネス成果に悪影響を及ぼすにもかかわらず、存続します。 このことを考慮。 現代の知識経済において、知的資本の唯一の源泉は人です。 最後に、組織は、人々が私たちの最大の資産だと真に言うことができます。
組織内のすべての役割が同じ価値を持つわけではない
しかし、すべての役割が会社の最大の資産を構成するわけではなく、その一部だけです。 したがって、すべての役割はビジネス価値を構築する上で重要ではありません。 ビジネス価値創造の観点からは、すべての幹部役員は会社にとって同等の重要性を持つわけではありません。
知識経済では、Facebookの例で説明されているように、製品や機器を生産したり移動したりするよりも、知的財産の成長と活性化を通じてより多くの価値が創出されます。 したがって、今日の典型的なビジネスでは、すべての仕事は重要です（または存在しない）が、市場価値を創造し維持するためにはいくつかの仕事だけが重要です。
最も収益の高いFortune 500のリストの最上部にあるWalmartには、店舗、トラック、オフィス、倉庫などの多くの有形資産がありますが、会社の価値の半分以上を知的資本 - 適切な在庫を保証する嗜好。 店舗の建設、変更、閉鎖の場所に関する市場情報、 独自のサプライチェーン技術。 貴重なベンダー管理方法論です。
Walmartの買掛金担当者またはフォークリフトのドライバーはどちらも重要な役割を果たしますが、目に見えるビジネス価値を生み出すものではありません。 一方、上級プロジェクトマネージャー、予測イノベーションとプランナー、輸入需要計画（どちらもこの執筆時点でウォルマートのキャリアサイトに掲載されています）のような役割は、企業の企業価値にとって信じられないほど重要な役割を果たします。
重要な役割と重要な役割との間のこの違いは、実際に測定可能です。 いくつかの（そしてほんの一部の）ジョブが生み出す価値は、他の重要でないロールとは違って 、それらのロールの才能がどのように雇用され、管理され、 保持されるかを決定する根本的に異なるアプローチを必要とします。
重要な役割と最終的にはビジネス上の価値に知的資本を結びつけることは、新興の概念です。 新しいことではないことは、ほとんどの企業が最も重要な仕事のために最高の人材を雇用し、選び、保持するために経験する闘争です。 多くの人は、何年も使ってきた同じ古いアプローチを使用しています。 典型的な会社の才能管理努力を考えてみましょう。
組織における典型的な人材管理の取り組み
採用
普段起こっていること ：
リクルーターは、先入れ先出しでロールを処理します。 彼らは、最も要求の厳しい雇用管理者に対応するために、このアプローチを時々変えます。
何が起こるはず：
ビジネス価値に対する役割の重要性と、その役割に対する才能の不足によって、才能獲得作業を組織する必要があります。 ビジネスが必要とする重要な人材を獲得するためには 、リソース（プロセス、ツール、テクノロジー、人など）を組織し、差別化する必要があります。
選択
普段起こっていること ：
インタビューのアプローチや選択の決定は、しばしば経営者の嗜好、信念、気まぐれによって左右される。 必要な人材の不足、雇用のための競争、そして最も人気のある候補者のニーズには、市場の不足がほとんど考慮されていません。
何が起こるはず ：
選択プロセス（評価、スクリーニング、インタビューなどを含む）は、必要とされる人材の役割と希少性の重要性に基づいて、構造化され、効率的かつ差別化されるべきである。 パネルインタビューや多数回の直接会議などの不一致や時代遅れの慣習は、雇用成果の貧弱な結果となり、一度だけ取り除かなければならない。
パフォーマンス管理：
普段起こっていること ：
毎年の業績レビューと評価を放棄するという話を除いて、ほとんどの企業は非免除と非課税の役割に同じ一般的なアプローチを適用しています。 組織の焦点は、組織のパフォーマンスを改善するのではなく、通常、プロセス（フォーム、会議、評価、ロールアップなど）にあります。
何が起こるはず ：
労働が成功裏に管理される方法は、知識労働者を管理する方法とは根本的に異なります。 従業員が期待する仕事の種類によって、 目標設定 、 フィードバック 、 コーチング 、 認知、報酬などの業績管理プロセスを区別する必要があります。
これらの例は、今日の世界でビジネス価値を創造するためにHRを再発明しなければならない徹底的な方法を示しています。 すべての従業員を本質的に同じように扱うことは、レベルによって区別しても、時間の経過とともにビジネスに壊滅的な影響を与えることがあります。
指導者たちが古い学校の人事考課を嫌っている高知的資本産業や新興企業では、新しい考え方が見えて、より良い方法があることを本能的に知っています。 例としては、
- ビジネスのために作成する価値の量に基づいて識別される重要な役割を中心としたHR作業の整理
- 最も重要な役割を果たしている最高の人材を見つけ、雇用し、維持する努力に優先順位を付ける財務モデルを構築する
- 差別化された人事プログラムとプロセスの設計と実装
- 重要な役割によって増えたビジネス価値に基づいて才能投資のリターンを測定します。
これらの新しいアプローチは、最も先進的なビジネスにおける画期的な、本当に破壊的な人事異動を表しています。
しかし、船は他の企業に入るには大きすぎますか？ 時間は分かりますが、HR機能の現状を混乱させて前進する企業は、従業員と同様に確かに恩恵を受け、繁栄していきます。