変更時の計画、従業員の関与、リーダーシップ
この調査では、変更管理における何百年もの経験を1つの記事にまとめる機会が得られました。
読者の考えや勧告を収集し、分類しました。
彼らの言葉は、私が自分で提供できるものよりもはるかにグラフィカルに、変化戦略、計画、実装、そして勇気のニュアンスを示しています。 ここでは、私の読者の言葉では、 変更管理に関する最善のアドバイスです。
戦略と計画の変更
- 「私は変更が構造化やナビゲートが難しいとは思っていませんが、私たちはルールを曲げようとしていますが、私たちはそれを気に入っているために人々が変更を受け入れることを期待しています。変更が成功しなかったか、構造の整ったものが失敗したかのように、構造化された変化はうまく伝えられず、結果として変化への苦痛であり、ひどく構造化された変更も美しく実行された1つは変わる。
- "人間の行動は非常に複雑ですが、正直なところ、組織の変更は、悪い実行と明快さと計画の欠如によって複雑すぎると信じています。変更原則は簡単です（簡単なことではありません）。私が関与してきた変化の取り組みは、基本に非常に重点を置いてきました...失敗したのは通常、貧弱な意図や悪い会社の戦略ではなく、CHANGEの戦略と実装が悪いためです。
MBAやその他のビジネス学位プログラムは、ヒューマンパフォーマンスの向上と組織開発（および設計）の原則に集中する必要があります。 指導者の識別と選定の改善は、変化を生み出すために感情的に適している人たちとスタッフの一流の組織を助けるでしょう。 成功した変化管理戦略は、人間の行動の認識だけでなく、職場の進化の傾向も必要とします。
多くのコンサルタントは、写真の半分しか見ることができず、成功の歴史的証拠に頼っています。 私たちが見ている職場の動向には歴史的な文脈がないため、この戦術は以前に働いていた可能性のある「解決策」を排除します。
- 「変化について私が見ていることの多くは、何年も変わっていません.....再パッケージ化され、複製され、改良されました。基本的には、目的を定義して、すべてのレベルの期待/ WIFM / R＆R）、（注：私のために何があり、報酬と表彰）、そして成功の報酬、変更（そしてチーム）は成功するでしょう。
- "変化を支える理論的枠組み"
- 「リスクアセスメントを早期に実施し、すべての主要リスクに対する特定の緩和計画を持つ」
- "変化のための使命 、 ビジョン 、目的の明確さ。変化の必要性を訴える緊急性を創出する。
- 「最初の実装を超えたビジョンの創造とコミュニケーション」
- 「変化は、重要かつ戦略的なビジネス目標に明確に関連していなければなりません。そうでなければ、管理者の注意が衰えます。
変更時のコミュニケーション
- ほとんどの従業員は現状にかなり満足しています（20-60-20）。中途半端な60％に焦点を当てます。決して買うことのない20％ではありません。に。"
- 「あなたはあまりコミュニケーションをとることはできません。測定可能な目標を持っているので、目標に向かって進捗状況を追跡し、伝えることができます。
- 「1週間に少なくとも1回は、同じ部屋で影響を受ける、または一緒にプロセスを推進するすべてのメンバーを含む会議を開催してください」
- 「実際の会話を定期的に開催できるようなコミュニケーションスキルを身につける」
- "まだ回答がない質問に答えようとしていない...信頼性を維持する。"
- "明確かつ頻繁に、特に測定、結果、および結果についてのコミュニケーション"。
- 「組織全体をまとめることで、勢いを増し、思い出に残る出来事を作り、変化のために仲間の圧力をかけることができます」
- 「あらゆる変化は新しいものをもたらすようですが、今日の市場では、人々は他の仕事を落としたり減らしたりするという選択肢があります。私たちは永遠に追加することはできません」
変更時のコンサルティング
- 「顧客との「取り合い」を交渉する」意思決定能力を持つ人々を発見し、協力を得ること改善のモデルに忠実に従うことは決してない人間の側面と関係形成に重点を置く人々の熱意を可能な限り変更リソースを提供する - ゴーファー、触媒、アナリスト。変化に気付くように評価に集中する。変化の小さなサイクルに焦点を当て、ワンビッグバンのアプローチではない。
変更の結果
- "負傷者を運び、長期的な荒れ狂い者が別の場所を見つけるのを助ける。"
- 「同時に、重大な変更のシナリオでは、変更を受け入れる意思の兆候を示さない主要管理職員を（長すぎるために）保持しないでください。
- 「 積極的なアプローチと成果に対する報奨と認知を公表し、小規模なものをすべて公に祝う。
- 「変化に肯定的な結果をもたらし、変化を採用しなかったために否定的な結果をもたらします。
変更中の従業員の関与
- "ラオツズ...最高の変化は、人々が自分自身をやったと思うものである。すなわち、重い介入は面倒ではないし、人々が彼らの通常の役割にうまくいくのを妨げない限り、より良い関与がある。
- 「私は個人的に見つけると、ほとんどの従業員にとって、プロセスに関わっていることが重要であると信じています。従業員のレベルは、提案やフィードバックの招待、プロセスの側面の委任などです。成功すると、従業員がプロセスに参加して、そのインプットが評価され、差異が生じることがわかると思います」
- 「特定の分野に注力するプレゼンテーションの後に入力を促すために奨励されたグループを持つことは、計画段階で最も効果的です。達成感を確認する目的が集中していないため、さらなる抵抗に貢献している」と述べた。
リーダーシップ
- 新システムは最終的には自立しなければならないが、新しいシステムはすべてサポートと育成が必要」と述べている。
- 変化の努力が頻繁に行われ、調整なしでいくつかの面で同時に起こった場合、組織は崩壊する。従業員は、相反する方向に引っ張られて混乱し、不満になる。
- 「積極的なマネジメントのサポートは完全に必要なわけではないが、積極的なマネジメントの敵対は致命的である可能性が高い」（ミドルマネジャーは「私たちが変化を起こすならば、 、 "第一レベルの管理者が助けに招待された後も）。
- "構造がなければ、変更は失敗します。権限とコントロールのラインは尊重されなければなりません;コントロールできないものを直接変更することはできません。その目標に対する変化の大きさを測定することはできません。あなたが評価できるのは、組織の構造と変化が大きくても小さくてもうまくいく可能性です。
- 「変更努力の設計に参加する非公式指導者は、努力を売却し、日々の反論を扱うことができる」と語った。
- 「組織の生存に変化が必要だというだけでは、冷たい心が必要です。私は長年にわたって経営幹部からこれらの態度、言葉、行動を経験しており、常に組織とのコミュニケーションを通じて流出し、尽力。"
- 「失敗するのはOKだ」（しかし、そうしなければあなたにとってははるかに良いだろう）と「失敗する許可を持っている」の間の見通しには大きな違いがあります。それから。） "
- 変更管理者が自分の行動を変えて自分のスキルを開発する必要があると気づかない限り、変化はどこにも行きません。
- 「実践的で実践的な管理の基本的なプラクティスに固執するのではなく、非常に多くの企業が難解な理論や「テクニック・ジュール」で遊ぶのに余りにも多くの時間を費やしています。
- 「エグゼクティブスポンサーシップを確保し、取得し、コッターが「指導連合」と呼んでいるものを創造する。
- "組織全体の非公式リーダーのグループと協力して、シニアマネジメントのコミットメント、アテンション、ロールモデルを作成する"
- 「バイインを上から受け取り、最前線の監督者と獲得する」
変更の自由
- 「明快さ、正直さ、尊厳、理解、そして思いやりを与えられた人々は、より大きな変化の可能性を秘めています。
- 「正直かつ直接的な変更の理由を表現することは、人々がオープンに変化するのを助けるだろう」
変更中の学習とトレーニング
- "必要なすべての訓練を特定し、それを提供する。影響を受けたグループを早期に巻き込んでください。可能であれば、変更をパイロットしてください。"
変更時の測定値とベンチマーク
- 「マネジャーは、理由を知らずにイベントを成功と見なす傾向があります。変化が何をもたらすかについての測定や明確な期待はありません。スタッフは欠点や進歩が少ないことを認識しています。成功した？
- 「所望の変更を中心とした測定システムを確立し、結果を頻繁に報告する」
- 現在の実践と望ましい実践の間のギャップを定義するデータは、信頼性を確立するのに役立ちます。
変化の中で最も重要な人々
- 「真剣に取り上げられ、耳を傾け、助けてくれれば、人々はもっと多くの人になることができる」
- 「各人がどのように影響を受け、どのように自分たちのニーズや組織に適合させるかについての作業を行い、その過程への参加を広げる」。
- "価値の平等の信念/変化の中の人々の役割分化。
- "従業員に変更を準備する。変更の詳細な計画とタイムラインを概説する。"
- 組織や顧客の利益を最優先に変え、最高で2番目に利益を上げ、最後に自分のために変えてください。 "
- 「組織と個人は、（二重ループなどのように）学び、自ら責任を取ることができると喜んでいなければなりません。
- 「システム全体を変革して、必要なものをより多くのものにすることに常に力を入れています」
- "熱狂のレベルが続くと仮定してはいけない、長い道のりでその熱意を維持するのに役立つ方法を整える。すべてが乗っているわけではなく、知られていてもいなくても実施を妨害しない人はいない移行の時間内に存在する機会を捉えてください。これは従業員にとって最も創造的な時間であり、探究する許可を与えられれば、多くのすばらしいことが起こる可能性があります。
- 「人々が変化の段階を辿ることを認める（Kubler-Rossの死の段階 - 否定、怒りなど） - あなたがそれを受け入れるかどうかは問わないが、それはあなたがそれにうまく対処できるようにすることを期待する初期拒否や怒りに過度に反応することはなく、最終的には全体的な変更努力に役立ちます」
- これは、短期間の計画や時にはビジョンや価値観から、時には個々のメンタリングから始めることもあります」と述べています。
変更管理における永続性
- 「変化が文化に定着するまで、プロセスを続ける必要がある」
- 「ライフサイクル全体を通じてプロセスを監視する必要があります。」
変更管理における緊急性
- 「緊急性は恐怖と同じではなく、恐怖は痛い。
- 「勢いを維持して、目に見えない活動が2〜3週間あれば、逃げるための努力が必要」
- 政治的キャンペーンのように、座って座らせると、人々は彼らが真実だと見なすだろう。柔軟性を保つ。世論や進化する状況に直面してプロセスを修正してもよろしい。
- 緊急性を作り、変化が重要である理由、つまりコミュニケーションを通じて「凍結解除」を行うことで、ステージを設定してください。
- ソーシャル・テクニカル・システム・プランニングのような最善の変更努力は、外部/環境、技術、社会の問題を同時に伴っていますより速い方が良い結果が得られず、古い方法に。
変更中の信頼
私はこの最終的なコメントに同意するので、私はこの信頼関係で終わると思う。 あなたが信頼することを修正すれば、肯定的な変化に対する多くの障壁を取り除いたことになります。 だから、信頼の問題を修正してください。 話を歩く。 通信する; 本当のことを言え; 人々を巻き込む; 目標を設定します; 人々が学び、発展するのを助ける。 結果を測定する。 効果的な変更管理だけでなく、効果的な組織にとっても、これらが基盤であることはわかっています。 さて、あなたの組織でそれらを作成してください。 1つの大学人事部が、 人事問題の専門家として、「人を作ることを人にする」という指導原則が与えられたとき、「人は人を物質にする...人々は魅力的ではない」と決めました。