誰が解雇されなければならないかという非常に難しい決断、どのくらい通知されるか、 退職金の額 、そして解雇された従業員が他の仕事に十分な注意を払わないように助けるためにどこまで行くか。 これらは、解雇された従業員の将来と同様、組織の未来に関連する重要な決定です。
だから何が起こる？ これらの決定は法務部門に引き渡されます。法務部の主な目的は、組織の士気と知的資本を保護するためではなく、訴訟のリスクを軽減することです。 その結果、ダウンサイジングはしばしば、積極的で効率的な形で実行され、解雇された従業員は怒り、 生き残った従業員は無力感と脱力感を感じます。
無力は高い達成の敵です。 それは撤退、リスク回避決定、深刻な士気障害、過度の非難という作業環境を作り出します。
これらのすべてが今や切迫して優れている組織に絞首刑をかけています。
ダウンサイジングの落とし穴を避ける
効果のないダウンサイジングの方法はたくさんあります。 それに続くもののようなダウンサイジングの誤診は一般的です。 彼らはまた、非効率で非常に危険です。
法的問題によるレイオフの設計
ほとんどの法律事務所弁護士は、すべての部門にわたって、最後に雇われ、最初に雇用された従業員を解雇するようアドバイスします。
裁判所で最も明確に防御可能な縮小方法は、例えば、全部門に亘って10％の従業員を年功序列ベースで解雇することです。 このようにして、従業員は差別的理由で解雇されたと主張することはできません。
さらに、弁護士は、離職する従業員または被災者に絶対に必要なこと以上のことを言わないように助言する。 この注意は、暗黙または明示的な約束をしないようにすることを目的としています。 レイオフについて言われていることを厳密に記述することによって、会社は価値のある従業員を解放しなければならないというストレスを感じているマネージャーの口頭から守っています。
このアプローチは、法的な観点からは成功するかもしれないが、必ずしも組織の健康のより大きなより重要な懸念からではない。 まず、従業員をさまざまな部門に均等に配置することは非合理的です。 人材と同じ割合の従業員に対処するにはどうすればよいでしょうか？
1つの部門を外部化し、もう1つの部門をそのまま残すことができますか？ 各部門から退職する従業員の数は、任意の統計ではなく、ビジネスニーズの分析に基づいて決定する必要があります。
年功序列に基づいて厳密に従業員を雇うという概念も非合理的です。 レイオフのための従業員の選択は、個々の従業員が雇われた日ではなく、仕事の再分配に基づいて行われるべきです。 時には18カ月の従業員は、18年の年功者よりもはるかに貴重なスキルを持っています。
可能な限り小さな通知を与える
恐怖と罪悪感から、多くの役員は、 今後のレイオフやダウンサイジングについて、従業員にできる限り事前警告を与えることを選択します。 経営者は、従業員が事前に運命を知っていれば、腐敗し、非生産的になる可能性があることを恐れています。 しかし、レイオフの事前通知が従業員の妨害行為の発生率を増加させるという文書化された証拠はない。
しかし、小型化に関する事前の通知がないことは、生存している労働者の間で経営陣の不信を劇的に増大させる。
信頼は相互尊重に基づいています。 従業員が知識やインプットなしで醸造していたものを発見したとき（そして最初の人が離れるときもそうである）、彼らは完全性のために露骨な無礼を見て、 信頼を破壊します 。 従業員に自らの生活を計画するうえで非常に役立つ情報を与えないことにより、経営陣は非常に破壊的であり、何年もの訂正が必要な不信と無力のサイクルを開始します。
後で何も起こらないように行動する
多くのマネージャーは、レイオフの後、それについてはあまり言わないと信じています。 運があれば、誰もが忘れて行きます。 なぜ過去を生かしているのですか？ 現実には、生存している従業員は、経営陣がそうしているかどうかにかかわらず、何が起こったかを話します。
同社がこれらの議論を抑制し、何も起こっていないかのように行動しようとすればするほど、議論はより破壊的になる。 残りの従業員は、経営陣の有無にかかわらず、何が起こったのかの結果として行動します。
マネージャーと従業員が何が起こったかについて自由に心を話すことができれば、レイオフからの回復は大幅に早くなります。 実際、生き残った従業員のチームが一緒に引っ張って関係を更新する絶好の機会になります。
経営陣が実際に何が起こったのかを認めないとき、従業員の無力感を強調しながら、無情に思われるように見えます。 経営者が事実の後でそれについて話していないなら、それ以外に何が隠れているのだろうか？
効果的なダウンサイジング
最適な効率で機能していない組織に直面し、レイオフが必要であると考えると、留意すべきいくつかの重要な原則があります。 これらの原則を遵守しても、ダウンサイジングの危険性を完全に排除するわけではありませんが、計画されていないレイオフの一般的な落とし穴を回避するのに役立ちます。
問題が多すぎる人か利益が少なすぎるかを判断する
レイオフの前に尋ねる重要な第一の質問は、このレイオフの必要性は従業員が多すぎるか利益が少なすぎることであるか？ それが利益があまりにも少なければ、これはあなたの会社がレイオフの準備ができていないという最初の警告サインです。
レイオフだけをコスト削減策として使うことは、全く愚かです。貴重な才能や組織学習を捨てて従業員をダンプするだけでは、悪い状況が悪化します。 あなたのビジネスに収益がないときは、知的資本を消滅させ、残りのリソースの効率を下げ、将来の成長の可能性を減らすことは解決策ではありません。
答えがあまりにも多くの従業員である場合、あなたは変化のための十分に考察された戦略のプロセスを開始しました。 あなたが従業員数が多すぎるかどうか正当に判断するには、その人数ではなく組織の事業計画を見てください。 どのような製品やサービスを提供しますか？ これらの製品とサービスのうち、収益性の高いものはどれですか？
新しい組織を運営するためには、どんな才能が必要ですか？ これらの質問は、解雇後の将来を計画するのに役立ちます。 これらの問題は、ダウンサイジングの必然的な負の影響から、価値と効率の確実な成長への迅速な転換を可能にするでしょう。
ポストレイオフ会社の見通しを決定する
レイオフが実行される前に、会社の明確で明確なビジョンが不可欠です。 経営陣は、何を達成したいのか、新しい組織に重点を置き、スタッフを必要とするのかを知るべきです。
将来の明確なビジョンに基づいて指示されることなく、新しい組織は、当初、解雇の必要性を生み出した同じ問題のいくつかを引き継ぐ可能性が高い。 残念なことに、多くの管理職は、同じ問題を新たに作り直すために古い組織の勢いを過小評価しています。
管理チーム全体の中で明確に定義された、共有された新会社のビジョンがない限り、過去は未来を妨害し、組織効率の改善をほとんど伴わずに繰り返されるレイオフのサイクルを作り出すだろう。
常に人々の尊厳を尊重する
多くの不十分に実行されたレイオフで採用されている方法は、従業員を子供のように扱います。 情報は公表されておらず、公表されています。 マネージャーの従業員に対する管理は侵害されます。 人事担当者は、ハッシュ・ミーティングから別の会議に回り込む。
経営者が解雇された従業員をどのように扱うかは、従業員が従業員を代理して扱う方法です。レイオフで行ったことは、誰もが観察しながら、アリーナで行われます。 どのように解雇された従業員が扱われるかは、生存している従業員がどのように扱われると思われるかです。
なぜこれは問題なのでしょうか？ 新しい組織のための計画を立てることは、それを維持し、結果を改善するためです。 他の組織にとって最も有益な従業員でもある優れた人材を守らなければなりません。
彼らは解雇された従業員を不十分に治療している会社を見て、彼らの頭が横転するのを恐れて、働きやすい場所を探し始めるでしょう。
法を尊重する
法務部がレイオフを設計することを許さないことは重要ですが、雇用法を尊重することは重要です。 異なる国では、そのような法律には、 市民権 、 年齢差別 、障害、勤労調整、再訓練に関連する権利が含まれます。 これらの法律は重要であり、彼らが意図するものや処方するもの、または宣言するものに対して尊重されるべきである。
従業員の人数や年齢ではなく、ビジネスニーズに応じてレイオフを計画している場合は、法律を守る上で問題はありません。 レイオフをビジネスニーズ以外の要因に基づいている場合、ほとんどの場合法律上の問題を抱えています。
ダウンサイジングの良い例
BB＆Tフィナンシャル・コーポレーションとサザン・ナショナル・コーポレーションの合併中、 雇用の凍結を戦略的に使用して冗長なポジションを排除しました。 Hewlett-Packardは、従業員全員がビジネス収益が増加するまで2週間ごとに1日の支払いを取らないよう要請された、いわゆる2週間プログラムを実施しました。
ダウンサイジングの悪い例
Scott Paperは1990年代半ばに10,500人の解雇を行った。 その後、スコットは新しい製品を導入することができず、最終的に競争相手のKimberly-Clarkによって買収されるまで、収益性が劇的に低下しました。
起こること
成功裏にダウンサイジングは非常に困難です。 次のようなアイデアは、このような動きを考えている人のための思考に集中するのに役立ちます。
- すべての従業員を尊敬してください 。
- 情報を保有するのではなく、あまりに多くの情報を伝えます。
- 適用法を研究し、法律の精神に従う。
- その後、従業員に何が起こったかを受け入れ、議論する心理的なスペースを与えます。
結論
レイオフを計画する際には、従業員の尊厳と事業計画を尊重するという 2つの重要な要素があります。 メールルームからボードルームに至るまで、誰も小型化を楽しめません。 職員の削減の必要性が避けられない場合、問題が解決され、組織が優れているようにレイオフを達成することができます。
** Alan Downsは戦略的人材計画を専門とし、経営幹部が最大の可能性を達成するのを手助けする経営心理学者およびコンサルタントです。 彼はAMACOMのCorporate Executions （1995年）、ダウンサイジング、 管理の7つの奇跡 （Prentice Hall、1998）、恐れることのないエグゼクティブ （AMACOM 2000）など、数々の著書を執筆しています。
ダウンは、新聞、テレビ、ラジオ放送のインタビューのために広く求められています。 また、 マネジメントレビューや理事会を含む多数の全国新聞や貿易出版物の管理トピックにも書いています。