偉大なマネージャーの技能を実践して経営の成功を追求する
成功したマネジメントに関するこれらの知見の最も強力な点は、各偉大なマネージャーが、彼が組織で成し遂げたパフォーマンス結果に基づいて特定されたことです。
ここでは、偉大な管理者の本で議論されている重要なアイディアのいくつかを紹介します。
さらに、この本の人的資源管理と開発情報の役割は、具体的な例と推奨事項とともに拡大されています。 マネジャーと人事管理および開発の専門家は、研究成果を適用してマネジメントキャリアの成功を早期に開始することができます。
人的資源開発のための全体的な新しいアプローチ
80,000人の偉大な経営者とのインタビューの中で最も一般的に表現されている洞察は、 伝統的な人事管理と開発の信念に挑戦します。 何千人もの偉大な管理者がこの信念のバリエーションを述べています。「人々はあまり変わらない。 放置されたものを入れようと時間を無駄にしないでください。 残っていたものを引き出してください。それは十分です。」（p。57）
トレーニングとパフォーマンス開発のためのこの洞察の意味は深遠です。 この洞察は、人々がすでにうまくいくことを築くことを奨励します。 弱い技能と能力を修復する。
従来のパフォーマンス改善プロセスは、特定の、平均以下のパフォーマンス領域を特定します。 改善のための提案は、言葉遣いまたは正式な評価プロセスのいずれかで、これらの弱点の開発に焦点を当てる。
代わりに優れた管理職が行うことは、各人の才能とスキルを評価することです。 その後、これらのスキルを向上させるのに役立つトレーニング、コーチング、 開発の機会を提供します。
彼らは弱点を補うか、それを管理します。
たとえば、人材スキルが不足しているが、製品知識が膨大な人材を雇用する場合、多様なスタッフ・グループが、彼を含む顧客サービスチームを構成することができます。 優れた人々のスキルを持つ他の従業員は、彼の弱点をあまり明らかにしません。 そして、組織は製品品質の問題を扱うときに彼の製品知識を活用することができます。
これは、偉大な管理者が人々の不十分なスキル、知識、または方法を向上させることを決して助けないことを意味しますか？ いいえ、しかし、従業員がすでに才能、知識、スキルを持っている分野で人材育成に重点を置いています。
偉大なマネージャーのための4つの重要な仕事
バッキンガムとコフマンは、偉大な管理者によって支持された戦術の違いをさらに定義する従来のアプローチで4つの紆余曲折を識別する。
- 才能に基づいて人を選ぶ。
- 従業員の期待を設定するときは、適切な成果を確立します。
- 個人に動機を与えるときは、力に集中します。
- 個人を育成するには、その人に適した仕事を見つけます 。
才能に基づいて人を選ぶ
ギャラップのインタビュー中、偉大なマネージャーは、彼らは経験、教育、または知性よりも、才能に基づいてスタッフを選出したと述べました。
ギャラップは150の異なる役割を達成するために必要な才能を研究することによって才能を定義しました。 識別された人材は次のとおりです。
- 努力する：例：達成のための運転、専門知識の必要性、行動に信念を置くこと、
- 思考：例：フォーカス、規律、個人的責任、および
- 関係：例：共感、個体差に対する注意、説得力、担当。
現実的なテストや行動インタビューのような才能を識別する方法を推奨すれば、人事専門家はライン・マネージャーをより効果的にサポートします。 バックグラウンドをチェックするときは、才能アプリケーションのパターンを探します。 （一例として、候補者は自分が今までに得た新たなポジションをすべてゼロから発展させましたか？）
優れたマネージャーのための3つの重要な仕事があります。
従業員の期待を設定し、正しい成果をあげる
本書によれば、 まず、すべてのルールを破る：世界最高の管理者が何をするか 、偉大な管理者は各個人が組織のニーズに合った目標と目標を立てるのを助けます。
彼らは、各従業員が期待される成果を定義するのを手助けします。
その後、彼らは途中で出る。
私の経験では、ほとんどの仕事はマネージャーの絶え間ない監督の下にない人々によって行われます。 この事実を考えると、従業員が目的を達成するために歩く正しい道を決めることが理にかなっています。 彼女は彼女のユニークな才能とパフォーマンスに貢献する能力を引き出すものを間違いなく選択します。
マネージャはフィードバックのためのクリティカルパスとチェックポイントを確立することを望みますが、従業員をマイクロマネージすることは間違いです。 マネージャーは自分自身を夢中にさせ、彼が信頼していないと感じる良い人を失います。
人事専門家は 、より多くの参加スタイルでマネージャーを指導することにより、 このアプローチを経営陣に支持することができます。 あなたは、他の人が能力を発揮して成果を出すためのマネージャーを認める報酬制度を構築することができます。 業績向上のための組織全体の目標の設定を促進することができます。
個人に動機を与えるとき、強みに焦点を当てる
偉大なマネージャーは、彼らのワーキンググループ、バッキンガム州とコフマン州の人々の多様性に感謝します。 彼らは、それぞれの人が独自の強みを持っているため、「成功した人々をもっと助けてください」と認識しています。
彼らは個人の強みに焦点を当て、弱点を回避します。 彼らは、各職員の動機づけを見つけ出し、彼の職場環境でより多くを提供しようとします。
例として、挑戦があなたのスタッフの人が欲するものであれば、彼は常に厳しい、挑戦的な課題が1つあることを確認してください。 あなたの職員が日課を好むなら、彼の指示に沿ってより反復的な仕事を送ってください。 彼が人々のために問題を解決するのを楽しむならば、彼はフロントラインサービスで優れているかもしれません。
スタッフの弱点を補う。 たとえば、課題やイニシアチブに欠けているかもしれない強みをもたらすピア・コーチング・パートナーを従業員に見つけることができます。 必要な分野のスキルを高めるためのトレーニングを提供する。
人事専門家は 、弱点を管理するためのアイデアを求めるマネージャーとの問題解決によって支援することができます。 特定の個々の強みが育まれ、人々が自分の仕事で自分の才能を使う機会があることを確認することができます。
人々が貢献する意欲を感じる作業環境を促進する報酬、認識、報酬、およびパフォーマンス開発システムを設計することができます。 最高の人と最高の時間を過ごすようおすすめしている書籍の偉大な管理者の助言を考えてみましょう。
それぞれの人に適した仕事を探す
マネージャーの仕事は、彼が従事するすべての人が成長するのを助けることではありません。 彼の仕事はパフォーマンスを改善しています 。 これを行うには、各従業員が適切な役割を果たしているかどうかを特定する必要があります。
さらに、彼は各人と協力して、「自分の役割が成長している」と組織内の業績に貢献する能力を判断する必要があります。
一部の人にとって、これは宣伝に達することを意味するかもしれません。 他の人にとっては、現在の仕事を拡大することを意味します。 伝統的に、人々は、職場における唯一の成長は、 昇進のはしごの「上」であると感じていました。
これはもはや真実ではなく、それがベストプラクティスであるかどうかは疑問です。 バッキンガムとコフマンは、「すべての役柄でヒーローを創造する」と主張している。個人が無能力に昇格していると主張している本のPeter Principleを覚えているだろうか？
人事専門家は 、各個人が適切な仕事に合うように、組織全体のポジションとニーズを徹底的に理解しておく必要があります 。
組織内の各人の才能と能力に慣れてください。 テスト、 仕事のアプリケーション 、 パフォーマンス評価 、 パフォーマンス開発計画の優れた文書を保管してください。
「フィットする」ポジションに人を配置することを支援する昇進と雇用のプロセスを開発する 。経験と長寿に「適合」することを強調するキャリア開発機会と継承計画を確立する。
人事専門家として、あなたの組織のマネージャーや監督者がこれらの概念を理解し適用するのを手伝うことができれば、強力で有能な人材の組織を成功させるのに役立ちます。 そして、あなた自身のためにも好きな職場のタイプではありませんか？
偉大なマネージャーと偉大なマネージャーが行う最初の重要な仕事について調べる。