研究は職場における世代間の差異をほとんどサポートしていない
しかし、千年紀の話題についての会話は、実際には存在しない世代間の違いを強調する場合が多い。 真実は、職場の従業員の動機づけが実際にその世代に関係していないことです。
世代には何がありますか？
しかし、その議論に異議を唱える前に、世代が実際に何であるかを定義することが重要です。 世代とは、似たような年齢での経験を共有している人々のコホートを指します。 似たような年齢での経験の共有は、個人的な属性、態度、性格、政治的傾向、仕事に関連する態度や行動など、人々の間で類似点を生み出すという前提があります。
Millennialsは怠け者で、ナルシシズムを持つ
この顕微鏡の下でミレニアムを見てください。 ミレニアムは、1982年から2000年の間に生まれた人々として一般に分類される。 千年紀の労働者については無数の前提と主張がなされている。 最も一般的な主張のいくつかは、千年紀が「怠け者であり、ナルシシズムと題している」と述べた「TIME Magazine」のカバーストーリーで一般的になっています。
ポップの心理学に支えられているこれらのステレオタイプは、この世代が多くの分野で職場を揺るがすという認識を形成しています。
しかし、これらの仮定は正しいのでしょうか？ 職場での態度の場合、学術研究は意味のある世代間の違いをほとんど支持していない。 職場の態度における世代間の違いのメタ分析では、David Constanza教授らは「世代間の有意差はおそらく存在しない」と結論づけた。
ConstanzaとLisa Finkelsteinは、「産業と組織の心理学」に掲載された最新のレビュー記事で、世代間の違いの存在を裏付けている実証的な証拠はほとんどなく、観察された相違についての実行可能な代替的説明。
例えば、Qualtricsの研究は、エンゲージメントの推進要因が世代を超えてあまり変わらないことを示唆しています。 ここで参照されている学術研究と同様に、Qualtricsは、 世代間に存在する（または存在すると思われる）相違は、年齢、在籍期間、従業員が自分のキャリアまたは個人生活。
たとえば、世代間の相違は、育児段階、二重勤労者世帯、 退職準備 、職場での長年の経験などの要素に帰することができます。
さらに、しばしば世代間の差異（ 特に千年 ）に起因する職場の傾向は、世代、年齢、 職種などの従業員に影響を与える可能性のあるより普遍的な傾向です。
たとえば、どのような仕事をしているのか、職場から個人的に得るのかについての従業員の期待は変化しています。
従業員は、他の仕事や組織に関する情報にアクセスしやすくなります。 これらの傾向は、一部の世代のメンバーだけでなく、労働力全体に影響を与えます。
データを使用してステレオタイプを借用する世代差について
より大きな文脈を提供するためには、Millennialsが迷子になって仕事をする姿勢や行動のいくつかの例を調べ、専門家からの報告だけでなく、Accelと提携して完了したQualtricsの研究イニシアチブであるThe Millennial Studyも6,000千年以上にわたって調査した、 Gen Xers 、およびベビーブーマーが含まれます。
1. Millennialsは、新しい仕事のために船に乗り込む可能性が高い（しかし、彼らが何千年もの年数であるという理由だけではない）。Qualtricsは、何千年もの人々の仕事の82％が、世代。
しかし、 何千万もの人々が26ヶ月ごとに仕事を切り替えるとすれば、どうすればそれを調整できますか ？ 世代間の違いは必ずしも犯人ではない。 在任期間やその他の関連する変数のケースであることが多い。
CostanzaとFinkelsteinはこれを記事で確認しています。
「高齢の従業員は、若年層の従業員より高い組織コミットメントを示す可能性が高いかもしれませんが、これはミレニアムではなくベーマーであるからです。 むしろ、高齢労働者は仕事の世界で始めたばかりの人よりも、自分の仕事、組織、およびキャリアにもっと多くの投資をしているため、違いがあります。
「若者が若者であるため、特定の若者が自分の団体に献身しないと言っているわけでもありません」と言います。つまり、ミレニアムにおけるこの専門的な遊牧民の姿勢は、世代間の副産物ではなく労働力を投入する産物です。
2.何百年ものミレニアムは怒りの場所として働いています（ただし、彼らは何千年もの人々のためにではありません） 調査によると、千年紀の半数が成功の能力に疑問を抱き、古い世代よりもスキルを 2倍以上心配しています。 従来の知恵はステレオタイプに磨きをかけることになりました。千年紀は不安な世代です。
しかし、より微妙な分析は、成功するための正しいスキルを身につけているという不安の一部は、ミレニアムがオフィスの新しい人物としての良い印象を受けることを強いられているからかもしれません。 さらにテクノロジーとグローバリゼーションは絶えず変化しており、あらゆる世代の理由でパックに留まることを心配しています。
論理的極端な場合、世代別タグを従業員に適用することは非常に危険です。 世代は、従業員をバケツにまとめることができる最も広いカテゴリの1つです。 たとえば、 雇用 、 業績管理 、 給与慣行を 、生まれた年に基づいて人々のグループに調整するという考え方は、性別や人種/民族に基づいて基本的に同じであり、私たちの同意できることは不条理で非倫理的です。
だから、ミレニアムは何を望んでいるのですか？
結局のところ、従業員の世代差よりもパフォーマンスや保持力 などのエンゲージメントや職場行動などの職場の態度を予測するには、はるかに重要な（そして十分サポートされている）多くの要素があります。 サポートされていないステレオタイプに頼るのではなく、職場の傾向を世代に誤って帰するのではなく、個々の従業員にとって重要なことに焦点を当てるべきです。
大規模で無意味なメタグループに束縛するのではなく、独自の個人として従業員に焦点を当てるほうがはるかに良いでしょう。 経営幹部や人事担当のコンサルタントは、「何千年もの人々が何をしたいのですか？」と頻繁に聞かれます。最高の答えは、ブルース・ポーの「ハーバード・ビジネス・レビュー」の記事のタイトルから直接得られます。私たちはします。 Benjamin Granger、Ph.D.