なぜメンタリングですか？ メンター・グラフィックスは組織にとって戦略的なビジネス上の必須要素です
その学習サイクルを短縮する唯一の方法は、より多くの経験を持つ人が学習を加速するのに役立つことです。
ビジネスは青少年と技術の賢明さを賞賛します。 企業は競争優位を築く手段であると考えて、新しい（そしてより安価な）才能を募集しています。 しかし企業はまた、知識の尊重のために成熟した従業員を募集し、保持する。
今日の最高の企業は、彼らの組織がすべての従業員の考え方を変えるのを手助けします。 それぞれの人は、組織に異なる知識をもたらします。 それぞれの世代は、あなたの組織運営に異なる価値をもたらします。
私たちは何年もの間、世代を超えてビジネスの人々と仕事をしてきましたが、知識や情報を愛、情熱、または伝統的にメンタリングとして共有することを言及しているかどうかにかかわらず、世代間の共有、学習、およびパフォーマンス。
成功したメンターとしてのベビーブーマー
これは、メンターとしてのベビーブーマーの話題に私たちをもたらします。
ベビーブーマーは、第二次世界大戦後にベビーブームで生まれたアメリカ人の世代に与えられた名前です。 ベビーブーマーは、1944年から1964年の間に生まれました。現在、ベビーブーマーの最も古い波は、退職の選択肢を考慮し、老年年齢を有意義にする方法を検討して退職しています。
一番若い世代のベビーブーマーは、 MillennialsとGeneration-Xの従業員グループを管理しており、場合によっては管理しています。
7,600万人のベビーブーマーがあり、それらは多くの知識、才能、経験を表しています。
多くのベビーブーマーは新しい仕事の方法を模索しており、さまざまなビジネス責任、新しい機会、自分の組織に還元する方法、若い従業員と働く道などを検討しています。 研究によると、ベビーブーマーは共同学習やチームワークを好むと指摘しています。
メンター・グラフィックスは、メンター・グラフィックスが才能ある従業員の知識とスキルを募集、維持、増やすための戦略計画の重要な部分であることを企業が認識している場合にのみ、ベビーブームを活用する絶好の機会を提供します。
メンターが若い労働者の才能を伸ばすのを助ける
若い従業員は、能力に自信があるかもしれないが、成功するための時間やスキルが不足しているマネージャーによって課せられた厄介な要求（および機会）を記述するときに、企業との幻覚を日常的に教えています。
欲求不満に直面し、彼らが失敗することを恐れて、多くの若い従業員は、より多くの支援的なビジネス環境を求めて進んでいく予定です。
実際には、30-44歳の平均は10までの異なるポジションを持っています。
ほとんどの企業は、深い知識、印象的なネットワーク、幅広いビジネス経験を持つ経験豊富なベビーブーマーを使用して、若い従業員を不満から守り、 キャリアパスに焦点を当て、必要なスキルに基づいた知識を得る場を見つけることができます成功する。
効果的になるためには、戦略的かつ創造的にメンタリングを行う必要があります。 私たちの経験からの指導についてのいくつかの利点とガイドラインがあります。
メンター・ガイドライン
メンタリングを戦略的ビジネスに不可欠なものにする。 研究は、肯定的なメンタリング体験と生産性、 従業員維持 、および仕事の満足度の 向上との間に正の相関があることを示しています。 しかし、効果的なメンタリングは、従業員とメンターの面で非常に時間を費やしています。
メンターの他の事業責任を調整してメンターの価値を戦略的に認識していない限り、それは機能しません。 上からのモデリングもうまくいきます。 特定の場所での業務の責任者がメンターであれば、メンター・シップの価値とビジネスの最も重要な部分である人に焦点を当てた強力なメッセージを従業員に送信します。
金融サービス会社の上級副社長は、 自分のスキルセットがメンティーの目標と一致していないと感じない限り、定期的に5〜6人のメンターを指導します。 それから彼はその個人のより適切な指導者を募集します。
彼は彼のメンティーのためのストレッチ目標を設定し、それらの目標を達成するためのツールと戦略を提供します。 彼はしばしば彼らを奨励したり、新しいスキルを使って上級管理職の前で発表するように選ぶ。
新しい視点を提供する。 高齢の労働者が自分の職種で自分自身を定義するのを止め、自分が構築したスキルと彼らが蓄積している知識を反映させるようにしてください。 今日、仕事は単なる上向きのモビリティだけではありません。 メンターは、 ビジョンとキャリアの経歴を共有して、若い従業員が横向きのキャリアや職務経験を通じて学ぶことを理解できるようにします。
情報共有。 メンター・グラフィックスは、ブームマーが組織内の他のレベルについてすぐに学ぶのを助けることができます。 フォーチュン1000社の指導者の一人は、「指導者として、私たちが誤って人々の発展にもたらした障害を見て助けになりました」と述べています。
メンター・グラフィックスは、成熟した従業員が他の世代から学び理解するのを助けることもできます。 たとえば、若い従業員は、技術的なスキルを持つベビーブームを助けたり、新しい世代のバイヤーについてのマーケティングの洞察を提供したりすることができます。
スキルを習得する。 成熟した労働者は、リスニングとコーチングについてより多くのことを学び、実践するために成熟、自信、経験が必要なスキルを身に付ける機会を得て、メンターになることで利益を得ます。
世代間の葛藤を減らす。 最も頻繁に報告されている世代間の葛藤は、労働時間、仕事中の特定の行動（例えば、携帯電話の使用）、および許容されるドレスに関する異なる期待である。 別の共通の問題は、他の世代の同僚がお互いを尊重していないと感じていることです。
組織は効果的なコミュニケーション 、 チーム構築 、メンタリング、すべての労働者の努力を認識して、世代間の摩擦を減らすことができます。
知識移転を有効にする。 ベビーブーマーは引退し、彼らは経験と情報のボリュームを取る。 成熟した労働者が退職するにつれて、この制度的知識が失われないようにするには、高齢者と若年世代との良好な関係が不可欠です。 組織の従業員の世代数が多いほど、知識移転がより重要になり、世代間の相乗効果がより強くなる可能性があります。
たとえば、若年層の従業員は、企業のルールや規制に疑問を抱き、経営者を後退させることがよくあります。 典型的な質問には、「なぜ私たちは午前9時に就労しなければならないのですか」「遅く来たらどうして時間を補うことができないのですか？」 メンターはこの情報を異なる方法で管理、時には経営陣よりも効果的です 。
1980年代と1990年代の間に、多くの企業がかなりの数の従業員を解雇した。 現在、組織は多数の従業員が退職する準備ができており、若い従業員を船内に持ち込む必要がなくなり、監督と管理職にすばやく移行する必要があります。
より若い経営者は、ビジネス関連の経験がほとんどないか全くない新しい職位に就いて、自分の信頼を築き上げたり、成熟した従業員の知識や才能を統合し尊重したりすることができません。 メンターは、これらの新しいマネージャーがビジネス関連の理解を深め 、より経験豊富な従業員の才能を使用することについて戦略を立てるのを手助けすることができます 。
私たちの経験では、若い従業員を指導することに嫌なベビーブーマーは、知識を共有すると無関係になり、仕事を失うことを恐れていることが分かりました。
実際、今日のペースが速いビジネス環境では、組織にとって最も貴重な人物を可能な限り明確に分かち合うことができるのはSME（主題専門家）です。 ここでは、ベイビーブーマーが組織の知識を伝えるためのヒントを紹介します。
報酬を与え、処罰しないで、成熟した従業員を指導してください。 ベビーブーマーを誘ってメンターになるためには、組織は報酬を得て報酬を得なければなりません。 会議、スピーチ、ニュースレター、パフォーマンス評価ディスカッションでの指導、企業賞プログラムの指導を含む。 そして、最も重要なのは、成熟したメンターを退職する前にメンターと交換しないことです。メンターがメンターであることが非常に悪い考えであるとすぐに結論づけます。
成熟した従業員に彼らの成功を可能にした人物について質問してください。 効果的なメンタリングを経験した人々のある調査では、半分の人がメンタリング体験が「自分の人生を変えました」と言っています。これらは強力な言葉です。 あなたが他人の人生を変えた人であることを知ることは、同様に強力です。
メンタリング結果を共有する。 メンターとメンティーがどのように満足しているかを尋ねられた研究の後、関係者はメンターがより満足していると報告します。 他の人を助けるのは良い感じです。 1つのメンターを言う。 「キャリアの重要な段階にいる人々のキャリアを分析することができれば、助けになることは有益です。 メンター・グラフィックスは、長期的なキャリアの成功のために正しい溝の中に人々を獲得します。
メンターが自分の人生の授業をパスするように奨励してください。 将来の米国における国内貯蓄の主要な要素は個人貯蓄率であろう。 その割合は、多くの要因、特にベビーブームの行動に依存します。 メンティーがコメントしたように、「私のメンターは未来を考えるのを助け、今日あなたの退職のために貯蓄を開始するようなアドバイスをくれました。 個人的な側面の2％は本当に強力です。
過去の退職を指導し続ける。 ベイビー・ブーマーに最も寄与しているのは、最大の努力をする意欲です。 ベビーブーマーは、結果重視の評価が高く、学習内容を保持する可能性が非常に高くなります。 監督の必要性が低い。
多くのベビーブーマーは、伝統的な定年を過ぎて少なくともパートタイムで働く予定です。 これらの特徴は、退職後にコンサルタントやメンターとして戻ってくるのに適している熱心な労働者であることを、ベビーブーマーに示しています。
メンタリングは、ベビーブーマーの価値観や仕事スタイルに適合するプロセスです。 メンタリングには、同僚での会話、話すこと、話すことを知らせないこと、そしてソリューションを一緒に開発することが含まれます。 それは楽観的でもあり、世界で最もベビーブーマーの見通しの典型です。
私たちは、世代がメンタリングのような戦略的なビジネス関連の活動で一緒に働くと、誰もが利益を得ることが分かっています。 メンティーは新しいビジネス知識を構築し、メンターは頻繁に再活性化され、ビジネスチャンスにつながります。 これらの相乗的な関係を育むことにおいて、独自の満足感があることがわかります。
最後の一点： 20歳と50歳のビジネス知識は根本的に異なっています。 技術施設と20代の間のマルチタスク能力は比類のないものであり、印象的です。 しかし50年代の知識、経験、創造性、ビジネスの洞察力は、まったく比類のないものであり、まったく違った印象を与えています。 世代間のメンタリングは、これらの多様な能力を統合する最も重要な方法の1つを提供します 。
著者として、2008年に96歳で死亡したTerkelは、 「80歳または90歳の心の中に何が保存されているかを考えてください。 ただそれに驚く。 あなたは何かを渡す必要があるので、あなたはこの情報、この知識を手に入れなければなりません。 あなたのような人はもう誰もいないでしょう。 何かを持っている限り、あなたが持っているすべての分子を最大限に活用してください。」
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** Judith Lindenbergerは、メンター・グラフィックスの優秀さに対するアテナ賞とLindenberger Group、LLCの社長の2回の受賞者です。 彼女に609.730.1049またはinfo@lindenbergergroup.comまでお問い合わせください。 Marian Stoltz-Loike博士はSeniorThinkingの社長です。 彼女にMstoltz-loike@seniorthinking.comまで連絡してください。