効果的な指導者は誰ですか？
彼女がシームレスかつ迅速に新しい職場に統合できるように支援することは、職務内容の外にはっきりとしていました。
また、メンターが新しい従業員の歓迎に不可欠な要素であるという組織の期待もありませんでした。 これは変更されました。
すべての従業員をできるだけ早く成功させることが新しい基準になったとき、メンターからの正式な組織のニーズが高まった。 正式なメンター関係は、学習曲線を飛躍させ、新しい従業員の成功を支援します。
これらは、 新しい従業員や部署や職務に慣れていない従業員を正式に指導するように頼まれた従業員、または従業員に求められている特徴です。 これらの要求される特性は、2人の個人またはより高いレベルの従業員と新しい従業員との間で偶然に発生する非公式のメンター関係においていくらか異なる。 両方のタイプのメンタリングは、これらのニーズとこれらの特性から始まります。
正式メンター・プロセスを使用する
正式なメンター・プロセスでは、知識と他の文化的な教えの伝達は、メンター関係の期待です。
また、メンター関係の小さな要素は本質的に評価的であることがわかります。
あなたの組織は、メンターが組織の文化の中で新しい従業員の妥当性を評価することを期待しているという意味で、新しい従業員を評価します。
知識の体系では、メンターが伝えなければならないことは、メンターは、従業員が新しい仕事で成功するために必要な情報を学習しているかどうかを知る必要があります。
従業員が学習が遅い、または学習しない場合、メンターは、部署の調整を手助けすることができます。
非公式のメンターを求めて
従業員は、従業員が開発または調査したい専門分野のそれぞれについて、非公式の指導者を募ることも奨励されています。 このメンター・ロールの人は純粋にコーチであり、評価責任を持たない教師です。
成功した正式メンターの特徴
- 他の従業員を指導したいと思っており、従業員の成長と発展と文化の統合に尽力しています。
- 新しい従業員に効果的な職務知識を効果的に教えるために必要な職務内容の知識を持っているか。
- 組織の規範と文化に精通していること。 文化を明確に表現し、教えることができます。
- 誠実さ、誠実さ、そして責任の尊重と責任の両方を実証する。
- 口頭でも非言語的でも効果的なコミュニケーションスキルを示します。
- 指導、フィードバック、時には特定のレベルのパフォーマンスや適切な方向性を主張して、別の従業員を育てることを約束します。
- 新しいアイデアを開始し、従業員の意欲と能力を変化させる能力を育成します。
- 彼らの個人的な感情を認識するのに十分な情緒的知性を持ち、彼らが指導している従業員の感情や感情に敏感です。
- 同僚の職場でも職場でも成功していると評価され、同僚やマネージャーによる組織の文化をナビゲートする個人です。
- オンラインとオフラインの両方でプロフェッショナルなネットワークと関係を確立し維持することに成功したことを示します 。
- メンターの従業員に成功と同様に失敗を伝えることを約束します。
- メンタリングされた従業員と適切な時間を過ごすことができます。
- 共通の背景、 価値観 、目標を共有していない多様な個人と過ごす時間を費やす。
- 組織への従業員の成功した統合を確実にするために紛争を起こすことができます。 メンターとして、従業員があなたの組織で成功しない可能性があることを認めようとします。
- 関係がうまくいかず、自我の問題や、状況について責任や噂を出す必要性を考慮せずに適切に後退していると言うことができます。
メンターにこれらの特徴を持つ従業員を選ぶと、正式なメンター関係の成功を保証します。 新しい従業員は、これらの特徴のそれぞれから、従業員が指導を提供することがテーブルにもたらす利益を得る。 これにより、新しい従業員があなたのワークユニット内で正常に統合されるようになります。