人々に力を与える方法と時期
むしろ、人々がどのようにして継続的な改善と作業組織の継続的な成功に貢献できるかについての経営陣とリーダーシップの哲学です。
私の偏見は、35歳以上の人々と働くことから、仕事の意思決定と計画のあらゆる面でできるだけ多くの人々を関与させることです。
この関与はオーナーシップとコミットメントを向上させ、最高の従業員を維持し、人々が意欲的で貢献することを選択する環境を促進します。
目標、プロジェクト、またはチームを所有する従業員とその職場に甘やかされた従業員との違いを十分に重視することはできません。 販売されているか必要な従業員は、仕事をしている従業員と同じレベルのエネルギーと熱意を自分の仕事にもたらしません。
代表団のチームビルディング
チームビルディングにとっても重要です。 しかし、私は時間のかかるコンセンサス意思決定のファンではなく、人々が同意できる最小公約数を満たす解決策を生み出すかもしれません。
意思決定および継続的改善活動に従業員を関与させる方法は、関与の戦略的側面であり、 提案システム 、製造セル、作業チーム、継続的改善会議、カイゼン（継続的改善）イベント、是正措置プロセスおよび監督者
ほとんどの従業員の関与プロセスには、チームの効果、コミュニケーション、問題解決のトレーニングが含まれています。 報酬と認識システムの開発。 従業員の関与を通じた利益の共有が頻繁に行われています。
従業員関与モデル
私が見つけた最高のものは、TannenbaumとSchmidt（1958年）とSadler（1970年）の仕事から開発されたものです。
彼らは、従業員の増加する役割と、決定プロセスにおける監督者の役割の低下を含む、 リーダーシップと関与の連続体を提供します。 連続体にはこの進展が含まれます。
- Tell：監督は決定を下してスタッフに発表します。 スーパーバイザは完全な方向性を提供します。 Tellは、安全問題、政府規制、従業員の入力を要求も尋ねもしない意思決定についての情報伝達に役立ちます。
- 売却：上司は決定を下し、決定の肯定的な側面を売ってスタッフからのコミットメントを得ようとする。 売却は、従業員のコミットメントが必要な場合に有用ですが、その決定は従業員の影響力に開放されていません。
- 相談する：上司は、最終的な決定を行う権限を保持しながら、決定へのインプットを促す。 成功した相談の鍵は、議論の最前線で従業員に彼らのインプットが必要だが、監督当局が最終決定を下す権限を保持していることを伝えることです。 これは、人々がインプットを提供することが明らかでないときに、従業員の不満を最も容易に引き起こすことができる関与のレベルです。
- 参加：スーパーバイザーは、スーパーバイザーとの意思決定を従業員に依頼します。 監督者は、決定プロセスで彼の声が等しいと考えます。 成功した参加の鍵は、上司が本当に意思決定の合意を形成し、自分の影響力を他人の意見と同等に保つ意思があることです。
モデルに追加する
モデルを完成させるために、以下を追加します：
- 代議員：監督は、決定を他の当事者に転嫁します。 正常な委任の鍵は、常にプロセスへのフィードバックループとタイムラインを構築することです。 監督者は、そのプロセスの予期された成果について彼が持っている「予知された絵」を共有しなければならない。
従業員の関与のレベルを上げることは状況に左右されます。 従業員の関与量は、次の項目によって決まります。
- その人のスキルと経験、
- 彼らの仕事や意思決定に影響を及ぼす要因の知識、
- 彼らの仕事が組織内の他のプロセスとどのように結びついているか理解している度合い。
効果的に従業員を自分の仕事についての意思決定に関与させることができます。 これらの関与度はどのように伝えますか。
参考文献：Tannenbaum、R.、and Schmidt、W.
リーダーシップパターンを選択する方法 。 Harvard Business Review、1958,36,95-101。
この記事はミシガン州立大学のメンターマニュアルからの抜粋です：月例会話ガイド＃9 。 Copyright Susan M. Heathfield and Michigan State University、2003-2004。