従業員の動機づけについて最も重要なことを知りたいですか？
さらに、これらは階層化を遅延させて平らにすることで、セキュリティが不安定になり、スタッフの士気が低下することがあります。
さらに、これまで以上に多くのスタッフがパートタイムや限定契約に取り組んでおり、これらの従業員はしばしば動機づけが困難です。
従業員の意欲の定義
トワラ・デルは、「動機づけの心は、仕事から最も得たいものを人々に与えることです。自分が望むものを提供できればするほど、あなたが本当に望むもの、つまり生産性、品質、そしてサービス。 （正直な日の仕事（1988））
従業員のモチベーションの利点
積極的な動機づけの哲学と実践は、生産性、品質、サービスを向上させるはずです。 モチベーションは人々に役立ちます：
- 目標を達成します;
- 肯定的な視点を得る。
- 変更する権限を作成する。
- 自尊心と能力を築き、
- 自分の開発を管理し、他人を助ける。
スタッフに動機づける不利益
従業員の動機付けには本当に不利な点はありませんが、克服すべき障壁はたくさんあります。
障壁には、認識不能または欠席している管理者、不十分なビルディング、古い装置、および確立された態度が含まれます。たとえば、
- "我々はより多くの労力を費やすことはない。
- 「私たちはいつもこのようにしてきました。
- 「私たちの上司は、私たちのしていることについての手がかりを持っていません。
- "それは私の仕事の記述でそれを言わない。
- 「解雇されることなく、できるだけやり遂げるつもりだ」
そのような意見は説得力、忍耐力、そして経験の証拠を打破するでしょう。
どのように従業員の動機づけをしますか？ 従業員を動機付けるための行動チェックリストは、組織構造とプロセスが絶え間なく変化しているときにスタッフを管理、 動機付け、開発する責任を持つマネージャーのために設計されています。
従業員モチベーションアクションチェックリスト
このチェックリストは、組織構造とプロセスが絶え間なく変化しているときに、スタッフを管理、動機付け、開発する責任を持つマネージャー向けに設計されています。
1. Gurusを読む
ヘルツベルクの衛生理論、McGregorのXとY理論、そしてMaslowのニーズ階層に慣れてください。 これらの理論は数年前のものですが、今日も有効です。
主な原則の基本的な理解を得るためにダイジェストを参照してください。 正直、オープン、 信頼の気候を構築することは非常に貴重です。
2.あなたは何を動かすのですか？
あなたの仕事の中でどのような要素が重要で、どのように相互作用するかを決定します。 あなたに動機を与えて、過去にあなたを失望させたのは何ですか？
実際の長期的なモチベーターと短期的なスパーの違いを理解する。
あなたの人々が仕事から望むものを見つける
人々は、より多くの地位、より高い賃金、より良い労働条件、および柔軟な利益を望むかもしれません。 しかし、あなたの従業員が業績評価 、態度調査、および非公式会話で自分の仕事から最も求めていることを聞いて、 本当にあなたの従業員に動機づけるものを見つけます 。
たとえば、次のような人々が必要ですか？
- もっと面白い仕事？
- より効率的な上司？
- 彼らの仕事の最終結果を見るより多くの機会？
- より多くの参加？
- より大きな認識？
- 大きなチャレンジ？
- 開発の機会が増えますか？
4.仕事を歩く
毎日、何かをうまくやっている人を見つけ、その人にそう言う 。 船に乗ったり、人々の肩を見守ったりすることなく、あなたが示す関心が本物であることを確認してください。 従業員の仕事がどのように改善されるかについてのアイデアがある場合は、それらを叫ばないでください。代わりに自分の道を見つけるのを手伝ってください。
例を挙げて敬意を表する。 それはあなたのスタッフよりもすべてを行うことができる必要はありません。 従業員がどのレベルのサポートを期待できるかを明確にします。
5.脱力装置を取り外す
物理的（建物、設備）または心理的（退屈、不公平、 昇進の障壁、認識不足）の可能性がある要因を特定する要因を特定する。 それらのうちのいくつかは迅速かつ容易に処理することができます。 他の人は、より多くの計画と作業時間が必要です。 あなたが何が間違っているのかを知り、何かをすることを心配しているという事実は、それ自体モチベーターです。
6.サポートのデモンストレーション
あなたの職場文化は、間違いを抑えてエラーを罰するものであるか、間違いを学習機会として擁護するものであれ、彼らが期待できるサポートの種類とレベルを理解する必要があります。 スタッフが適切なサポートを受けていると感じていないので、動機付けの練習と関係構築はしばしば鈍い。
7.現金インセンティブに注意する
多くの人々は、お金のために働いていて、会話の中で彼らのフリンジの利益がインセンティブであると主張していると言います。 しかし、実際には、モチベーターのリストにはお金が下がり、それは募金の後に長い間動機づけにはなりません。
フリンジ・メリットは、新規従業員の誘致に効果的ですが、既存の従業員が潜在的により効果的にそのメリットを享受できることはめったにありません。
8.アクションを決める
スタッフの声を聞いて、組織の方針や態度を変え、スタッフや組合と完全に相談してください。 柔軟な仕事、報酬、昇進、訓練と開発、そして参加に影響を与えるポリシーを検討してください。
9. 変更を管理する
ポリシーの採用は一つのことであり、実装は別のものです。 貧しいモチベーションが定着している場合は、組織の全体的な管理スタイルを調べる必要があります。 人間の本能の中で最も自然なものの1つは、有益であるように設計されていても変化に抵抗することです。 変化が導入される方法は、それ自身の動機づけや動機づけを持ち、しばしば成功または失敗の鍵となることがあります。
もし、あんたが：
- 教えてください - 独白を教える、または伝える - あなたのスタッフの希望、恐れ、期待を無視しています。
- 発言と売り込み - 人々を説得しようとする - あなたが議論を許さない場合、あなたの最も説得力のある理由さえも長期的には揺れません。
- ご相談ください。事前にあなたの心を作っているかどうかは明らかです。
- 実際の参加を探してください。問題解決と意思決定を変革を実行する人と共有することで、自然に起こる適応と妥協と一緒にコミットメントとオーナーシップを期待することができます。
10.学習の設定を理解する
変化には学習が必要です。 彼らのManual of Learning Styles （1992）では、Peter HoneyとAlan Mumfordは4つの学習スタイルを区別しています。
- 活動家：新しい経験、問題、または機会に関わることが好きです。 彼らはあまりにも幸せに座って座っていない、観察し、公平である。
- 理論家：概念や理論に慣れている。 彼らは明白な目的や理由なしに深い終わりに投げ込まれるのが好きではありません。
- リフレクター：時間を取って物事を考えているように。 彼らはある事から別の事に急いでいるように圧力を受けるのは好きではない。
- 実践主義者：主題と職務との関連を必要とする。 彼らは物事をテストすることができるときに最もよく学びます。
私たちのそれぞれがさまざまなスタイル、嗜好、アプローチで学ぶように、あなたの人々は、彼らが最善を尽くす方法を考慮した刺激や提案に最もよく反応します。
11. フィードバックを提供する
フィードバックはモチベーションサイクルの最も重要な要素の1つです。 スタッフの発達、進歩、成果がどのように整形されているかをスタッフが推測しないようにしてください。 次のステップや将来の目標を念頭に置いて、 正確性と注意を払ってコメントを提供してください 。
その他のヒント：変化の時代にあなたのスタッフを動機付けるためのやりとり
行う：
- あなたはすべての答えを持っていないことを認識してください。
- 他の人に何が目立ち、本物の世話をしてくれるのかを知るために時間をかけてください。
- スタッフの指導、励まし、指導 - 強制しないでください。
- あなたの考えをスタッフに伝える。
しないでください：
- 他人を動かすことについて何も仮定しないでください。
- 他の人があなたのようなものだとは思わないでください。
- 彼らには良いと思われるものに人を強制しないでください。
- インスピレーションの必要性を無視しないでください。
- 仕事を委任しない - 責任を委任する。
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