戦略的ビジネスパートナーとしてのHRの役割
ほとんどのCEOは、次の2つの方法で反応します。
- 人事部で自分の時間を無駄にしているのはなぜですか？
- なぜ私は5年前にこのレベルの人事部門の業績を要求しなかったのですか？
収益性の貢献者としての人事部門のコンセプトは、米国のビジネスで早く通貨を獲得し、より精密な検査を受けています。 HRコンピテンシーモデルの有力な専門家であるミシガン大学のDavid Ulrich教授は、変化するビジネス世界を20-20-60命題と見なしています。
経営幹部のうち、現在20％が人事部門を活発で革新的なビジネスソリューションパートナーとして使用しています。 20％は、人事部門は管理上のオーバーヘッドとして残し、取引業務のみを行うべきだと考えています。
しかし、役員の60％は、HR部門が他の部門と提携して、同社のコアコンピタンスと競争上の優位性を向上させることを期待し始めています。 そして、より多くの人がプレートに足を踏み入れて商品を配達しています。
人事部について考えているのは何ですか？
短期的な答えは、急速に変化するビジネス世界での競争圧力、つまり売上、才能、利益に対するプレッシャーです。
ほとんどのCEO（およびCFO）は、収益の増加、現金の発生、およびコストの削減の3つの一般的で強力な結果について責任を負います。 これらの3つの説明責任に焦点を当てるために、経営幹部は企業がビジネスに留まり成長するためにはもはや機能しないパラダイムを捨てています。
厳密に管理上のオーバーヘッドとリソース消費者としてのHR部門は、正当な攻撃の下でのパラダイムの1つです。 給与管理、給付管理、記録管理などのトランザクションHR部門の活動は、大幅にコストを削減して、簡単に外部委託または電子化されます。
私たちは、現在および過去の従業員データベースを電子化した企業と協力してきました。 ある会社では、5つの引き出し式ファイルキャビネット（および2つの部屋）を35台以上取り外し、靴箱に収まるCDに圧縮しました。 テクノロジーの進歩により、シューボックスは記憶装置として危険にさらされています。
収入向上のためのHR部門
多くのCEOやCFOには、収益向上のためのHR部門が慣れています。 それは彼らが教えられた方法ではありません。
彼らは報酬にもっと関心があり、適切な質問をしています：会社のために何が入っていますか？ 収入の流れの改善はどこですか？ どのように新しい顧客を獲得し、現在の顧客を維持できますか？ 企業パフォーマンス向上の指標の証拠はどこですか？
有能なHRリーダーからのこれらの質問に対する確かな答えが得られれば、CEOは彼らの思考を素早く変えることができます。 利益の問題に答えるには、企業全体のバリューチェーン分析が企業の成功に不可欠であることを認識してください。
過去10年間、CEOは、人事部門が完璧な機能を発揮し、他のすべての分野と知識のあるパートナーになり、会社の事業計画を進めるよう求めました。
個々の専門のサイロが壊れています。 財務、販売、マーケティング、オペレーション、人事などの分野は、もはやスタンドアロンエンティティとして存在しません。 彼らはお互いに相互依存しています。 いずれかのリンクの弱点は、他のリンクが効率と生産性を最大化するのを妨げます。
人事部の期待が変わった
HRの実践におけるこれらの3つの新興コンセプトは、
- 人事部がどのような価値を組織にもたらしていますか？ 多くの人事チームには、組織にとっての価値を含むビジョンが欠けています。 HR部門の活動は、同社が幅広いビジネス目標を達成するのを直接的に支援していますか？
人事チームのビジネス戦略に対する賛否両論は、意思決定表の他の部門長に信用できるか？ 従業員、株主、顧客、組織内のその他のステークホルダーに利益をもたらす人事部門の戦略はどのように選択され、実施されていますか？
- 人事部が顧客のために生成する価値 - 会社の製品またはサービスのエンドユーザーですか？ 販売および品質は、もはや販売および品質保証チームに限定されません。
W. Edwards Demingは、プロセスのあらゆる段階に品質と価値を組み込む必要があることを組織に教えました。 HR部門は、マネージャの要求に基づいてセールス担当者を雇うだけではありません。
HRの採用と雇用の最終的な結果は、新しいセールス担当者と交流する顧客が、継続的なワールドクラスのサービスを企業から受けることである。
HRは、新しい雇用の質を他の部署のサイロと共有して、同社がその顧客にとって選択したベンダーであるかどうかを確認します。 - 人事部の3つの新興コンセプトのうち最後のものは次のとおりです。残りの経営陣と信頼できる戦略的パートナーになるためには、 HRリーダーが持つべき主要なビジネス能力は何ですか？ 各企業と各業界は、それぞれの専門分野を超えてチームの中核となるビジネススキルのリストを生成することができます。 この問題は、大学院や学部レベルのビジネスプログラムでは、財務計算や比率、 企業の社会的責任 、グローバリゼーション、および主要な労働力の多様性の課題など、組織開発教科書の新版に含まれています。 収益性の最大の障壁は無知です。多くの人々が、会社がどのようにお金を稼ぎ、どのように目標を達成しているか、どの部門のサイロ同士が互いにどのように相互依存しているかについての無知です。 金融に関する人々だけが財務について知る必要がある、またはマーケティングについて知る必要のある人々がマーケティングの人々であるという神話は、急速に消えています。 今日のビジネス環境では、有益な組織には、多面的なチームを使用して複雑な問題を解決できる高度に熟練した従業員が必要です。
人事部と収益性
HRを収益性メトリクスにリンクすることはできますか？ はい。 ここに3つの例があります。
- よく知られているグローバル企業は、社内外の顧客にとって重要な業績問題に焦点を当てたセールス、 カスタマーサービス 、ワークアウト、 プロジェクト管理 、プロセス改善、リーダーシップ開発でプロセスとトレーニングプログラムを開発したHR専門家のグループを形成しました。
営業、営業、顧客サービスと提携することで、同盟、パートナーシップ、契約を結ぶ触媒となりました。
彼らの努力の多くは、「優先プロバイダ状況」に翻訳された改善された関係をもたらし、売上を増やし、コストを削減しました。 純収益を創出しながらサービスの料金を請求することによって、すべての費用が清算されました。
2年後、このHRグループの売上高は4百万ドル、利益率は30％を超え、各会計年度末に部門予算に戻されました。 - 第二に、HRスタッフは、監査スタッフと協力して、売掛金の売り上げが過去2年間で30日から45日間に移動したことを発見しました。 彼らは最高財務責任者に行かせることを決めた。
HRスタッフは、45日から30日に短縮する能力を持つ候補者を特定するための基準を確立しました。 HRスタッフは、雇用の候補者を1人推奨しました。 6ヶ月以内に、同社のDSO（日売上高）比率は35日に短縮されました。 - 3番目のケースでは、新しいヘルスケアと401（k）計画を設計し交渉している間に、HRリーダーシップはセールス/マーケティングチームと協力して、プログラムのコストが同社の市場シェアと競争力のある価格戦略を損なうかどうかを判断しました。
得られたメリットプログラムの設計は、同社の市場シェアとプライシング指標を損なうことなく、コスト/メリットの目標を達成しました。
人事部を収益性要因に移行する
HRの指導者とCEOはどのように移行していますか？ ここでは、より多くの従業員がビジネスに精通しているほど、より生産的な資産になることができるという当社の信念に基づく提案があります。
- すべての機能分野で実践的なトレーニングを含むリーダーシップ開発プログラムを開発する。 たとえば、生産部門では、マネージャーが効率と貯蓄を達成できないような障壁を特定します。
- HRスタッフが資金訓練を受けて、キャッシュフロー、債権、請求サイクルなどの影響を理解できるようにしてください。
あなたが上場会社の場合、あなたの会社の年次報告書または10-kを読み、理解する方法を教えてください。 プロキシステートメントを読むことは、情報に含まれる情報が不本意ながら明らかになっても、時には秘密の経理専門用語で隠されていても、常に有益です。 - HRスタッフを販売戦略、顧客訪問、技術レビューに参加させる。 彼らに質の高い方法、プロセス改善のテクニック、契約条件、およびサプライヤーと顧客との交渉を学ぶように奨励する。 成長のイニシアチブを支援できるように、プロセス・コンサルタントとして従事させる（必要に応じて訓練を受けさせる）。
- 最も重要なことは、あなたの会社にとって確立された「重要な数字」を達成するために、全従業員の責任を果たすことです。 同社が倒産した場合、優れたHR部門は無関係になります。 人事部の強力な価値は、スライドを逆転するための貢献に重点を置いています。
HR従業員を完全なビジネスパートナーとして含める。 彼らは機会に立ち上がり、収益を上げ、利益センタの貢献者になり、伝統的な責任を維持することであなたを驚かせます。
当社のグローバルおよびデジタル世界の激しい競争の厳しいビジネス環境には、同社の全員の助けが必要です。 あなたの会社は、1ページに記載されている20-20-60のどのグループに属していますか？