従業員が成功するためにはPIPを使用
読者は、 パフォーマンス改善計画（PIP）に関して、マネージャーはどのようにしてそれを行うのですか？
PIP上の人についての他のマネージャーからのフィードバックのためにマネージャーが "釣り"するのは適切ですか？
たとえば、クライアントグループにサービスを提供していて、PIPに置かれている場合、クライアントグループからのフィードバックを毎週聞かずに、PIP上の人物の信頼が向上しているかどうかをマネージャーがどのように見つけますか？ これは正しい手続きですか？ また、PIPは本当に機能しますか？ あるいは、誰かを撃墜するための法的防御を構築するために、通常は紙の道の始まりにすぎませんか？
これらのよくある質問に答えるために、PIPは何度も成功し、時には成功しないこともあります。 意欲を失った従業員がPIPに乗り込んで、最終的に彼らの注意を引くことができます。 彼らのパフォーマンスに深刻な改善が必要であると納得させるために、他のパフォーマンスコーチングが効果を上げていないように見えるので、PIPを2倍から4倍で頭を上げて打つようにしてください。
（実際には、非暴力的な立場では、従業員の中には注意を喚起する必要があります。パフォーマンスの問題が深刻であり、パフォーマンスの問題が深刻であり、結局雇用が終了することを理解するのを助ける必要があります 。 ）
成功したPIPに続いて、マネージャの鍵は警戒です。
最初に従業員がPIPを獲得したパフォーマンス習慣に戻ってこないようにすることはできません。
ある時点で、あなたの大人の従業員は、自分の業績と成功の責任を負う必要があるため、2回目のPIPを行うことは決してありません。 （正直言って、人事管理者は、マネージャと人事スタッフが開発とフィードバックのために勤めていたため、初めてPIPを行うのは本当に好きではありません。
一般的な質問の次の部分に答えるには、マネージャーが従業員のサービスの顧客である限り、マネージャーが別のマネージャーから従業員のフィードバックや改善を秘密裏に求めることが適切です。 この入力は、PIP上の従業員が実際に顧客の視点で改善したかどうかを知るために不可欠です。
マネージャーは、PIPに参加した従業員の肩を見守る時間や欲望を持っていません。 したがって、マネージャはこのフィードバックに依存しています。
第2のマネージャーが従業員の仕事の一部または従業員が参加するチームの一部を指示する場合、別のマネージャーからのフィードバックも適切です。 勧誘が非公式または正式な360フィードバックプロセスの一部でない限り、同僚である正規の従業員からのパフォーマンスフィードバックを求めることは適切ではありません。
雇用終了可能性
PIPはしばしば雇用を終了させる書類作成の始まりです。 それはPIPの目標ではないはずですが、私は多くの組織でそれが疑わしいと思っています。
これは、あなたの最善の努力にもかかわらず、従業員は自分の行動に対して責任を負うことができず、仕事に成功するために必要なだけ改善することができないからです。 したがって、この可能性を念頭に置いて、PIPで以下のことを確認する必要があります。
- 目標は仕事に完全に関連しており、
- 従業員が成功するための十分な詳細が存在し、
- 可能な限り目標が測定可能であるか、または測定不可能である場合、期待される結果は、マネージャ、人事担当者、従業員が到達したかどうかに同意できるように記述されます。
進歩について話し合うために、数週間おきに従業員と会いましょう。
フォローアップのすべての会議と進行状況を文書化する。 これらの最善の努力にもかかわらず、ほとんど進展が見られない場合は、従業員の解雇を考慮する必要があります。
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