人々が成功して改善するのを助ける
新しい方法でパフォーマンス管理を処理することで、生産性、モチベーション、士気を高めることができます。
パフォーマンス管理 （McGraw-Hill Professional）の著者Robert Bacalとのこのインタビューでは、何をすべきかを探るお手伝いをします。
スーザン・ヒースフィールド：ロバート、パフォーマンス管理についてのあなたの本で、マネージャーが評価と前年のレビューで従業員にフォームを渡す伝統的な年次評価の代わりに何をお勧めしますか？
ロバート・バカル：私はあなたにこれに対するいくつかの答えを与えることができます。 基本的な原則から始めましょう。 パフォーマンス管理とは、誰もが成功し、改善することです。 それが起こるためには、マネージャと従業員は成功の障壁（従業員か職場のどちらであろうと）を特定し、その障壁を克服する計画を立てるためにコミュニケーションプロセスで協力しなければなりません。
したがって、ある意味で、それを行う方法はどれも成功します。 格付けと年次レビューは、マネージャーが優れていない限り 、これを実現する詳細が欠けています。
私の提案は、パフォーマンス管理の時間の90％をパフォーマンスの計画とコミュニケーションに年間を通して集中させることです。 特定の測定可能な目標に移行します。
完全なシステムはありません。 私たちがしなければならないことは、パフォーマンスを向上させる方法を見つけることです。時には、マネージャーと従業員は、独自の状況で使用する最良の方法を見つけ出す必要があります。
Heathfield：レビューセッションや評価セッションでのディスカッションの焦点は何ですか？それとも、パフォーマンス開発ミーティングと呼ぶのですか？
バカル：私はこの質問がたくさん好きです。 一つの最も重要な複合的な質問は、あなたの仕事はどんなものになっていますか？そして、あなたはより生産的になるために翌年何をする必要がありますか？
ディスカッションは、将来を見据えたものでなければならず、従業員の「赤字」に限らず、ワークフローや職場でのコミュニケーションなどの欠点にも限定されています。
ヒースフィールド：マネージャーに、あなたが報告している人たちとこのセッションを開催することを、どのくらい頻繁に勧めますか？
Bacal：マネージャーには数週間に1回程度の非公式な短期間の会談があることをお勧めします。これは5分〜10分程度の話です。 もう少し組織化された四半期ごとの議論を開催する。 本当に単なるレビューである年末のレビューをスケジュールしてください。
年末のレビューが起こる時までに、すべてが議論されていたはずです。 驚く様な事じゃない。
ヒースフィールド：マネージャと従業員の両方の生産性を高めるために設計された職場環境で、各従業員から最高のパフォーマンスと価値を得るためのコミュニケーションシステムを確立するにはどうすればよいですか？
Bacal：私はそれがコンサルティングの質問と呼ぶのではないかと心配しています。
すなわち、誰にも合うレシピを提供することは不可能です。 答えはそれに依存し、組織の診断をしなければ、何も言わないまま何も示唆することはできません。
言い換えれば、各組織は異なっており、異なる点から始まっているので、異なる組織が必要です。
Heathfield：従業員の業績管理に関する一般的な考え方は何ですか？
バカル：将来を見据えてください。 責任はない。 問題解決。 進行中のコミュニケーションを保持する。 驚く様な事じゃない。 フォームは、実際の目的には重要ではなく、重要ではありません。
従業員に基づく要因だけでなく、 すべての障壁を考慮する必要があります。 個々のマネージャー/従業員ごとに評価方法を交渉する柔軟性が重要です。
それは後で私の新しい仕事の一部であり、私はValue-Added Performance Managementという本になることを願っています。
私がこれまでに書いているのであれば、柔軟なシステムの論理を概説します。
ヒースフィールド：典型的な組織の現在の鑑定システムの変更を導入するにはどうしたらいいですか？
バカル：それは別の "それは依存している"。 標準的な答えといえば、重要な変更がトップダウンする必要があるということです。 CEOは新しいシステムをVPと共に使用します。 副社長は執行取締役とそれを下方に使用します。 また、CEOは、報告スタッフなどとプロセスを複製するVPを務めています。
もう一つの方法は、上級管理意欲の兆候がない場合（そしてそれが一般的です）、組織の中と下に成功のポケットを構築することです。 すぐに全体的な企業システムを改善するわけではありませんが、組織全体にひどいシステムを浸透させるよりも優れています。
言い換えれば、戦略は次のようなものです。「我々はサポートが不足しているため、これを回すことはできないので、何か支援が得られる場所で何が達成できるか見てみよう」
ヒースフィールド：あなたはこの最後に私の個人哲学を共有しています、ロバート。 組織の人々は、上位レベルの管理者が変更をサポートしていないため、何かを実行したり何かを変更できないことを頻繁に教えています。
私はこれを無反応の言い訳と考えています。 エグゼクティブがあなたの提案された変更に積極的に取り組んでいないか、またはそれらを禁じていない限り、あなたは何らかの支配権を持っている職場でいつでも変更を加えることができます。
だから、それを共有してくれてありがとう。 もっと多くの人々がこれを信じてほしいです。 彼らの職場は、より多くの行動とより少ない言い訳で、より良くなるでしょう。 さらに、それは自分の士気と自己イメージのための不思議を行うだろう。
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Robert Bacalは、業界の会議やイベントで定期的に話すトレーナー、コンサルタント、および著者です。 彼のウェブサイトでは、オンラインで1200以上の作業関連記事にアクセスできます。 Robertに連絡してください。