レイジーな従業員がドミノ効果を作成する
「スラッカー」の最も重要な影響は、大規模な組織では必ずしも感じられませんが、スラッカーのためにもっと努力しなければならない従業員の同僚には感じられません。 マネージャーが状況を認識していないか、それに対処しないことを選択すると、士気が損なわれ、最終的には良い従業員が基準を下げたり辞める。
怠惰な従業員を定義する
「怠惰な」従業員はなんですか？ 怠け者という言葉は確かに判断主義的な主観的な用語なので、管理者は、怠け者、怠惰な人、怠惰な人などのラベルを貧しい人々に適用するときは注意が必要です。 最初にパフォーマンスの低下の原因を特定し、それに対処するための適切な処置を講ずる必要があります。
従業員の業績プログラムの分析については、Robert F. Magerの著書「パフォーマンス問題の分析」を参照してください。あるいは、あなたが本当に必要としているのは、人が何をすべきでないのかを理解する方法と、それについて何をするか。
「できない」から「できない」を特定するためのヘルプ
Magerは、従業員が何かをやりたいと望んでいないのに対し、マネージャが何かをやることができないか（スキル）を判断するのに役立つモデルを提示します。 彼は一連の「イエス・ノー」という質問を使ってフローチャートを作成し、マネージャが問題を特定するために使用することができます。
その違いを伝える最も簡単な方法は、 「銃を 従業員の頭に 置いた場合 、彼らはそれをすることができますか？」という質問をすることです。答えが「いいえ」の場合は、スキルの問題です。 この解決策は、追加のトレーニングまたは実践になる可能性があります。 答えが「はい」の場合、それは問題であるか、または適切な動機の欠如です。
Magerの本は、従業員がなぜ期待されたレベルで行動するのを奨励していないのかをマネージャーが尋ねることができる一連の質問（各章の詳細な説明付き）を提供しています。 答えに応じて、マネージャは適切な措置を講じることができます。これは従業員の懲戒または解雇を必ずしも意味するものではありません。
従業員に質問する質問
1.希望のパフォーマンスが罰金か、それとも報酬ですか？ 「悪い行為を報いる」という古典的な例は、子供が親の注意を引くために誤って行動することです。 職場では、従業員は自分の仕事が終わっていないために残業代に報酬を受けるかもしれません。 以下のプロービングの質問を使用して詳細を掘り下げることができます。
- 必要に応じて実行することの結果は何ですか？
- それは期待どおりに実行する罰ですか？
- 従業員は望ましいパフォーマンスをペナルティに合わせていると認識していますか？
- 希望のパフォーマンスが達成されれば、従業員の世界は少し減りますか？
- 私の方法ではなく現在の方法で何をしたのですか？
- 報酬、威信、地位、喜びの方法で、従業員は現在のパフォーマンスから何を得るのですか？
- 不法行為に従事する従業員は、行動するよりも注意を払いますか？
- どのような出来事が現在のやり方を支えていますか（報酬）？ 私は重大な行動を見落としながら、無関係に無関係な行動に報いていますか？
- 従業員は身体的に不十分か、それほど疲れにくいため、少なくなっていますか？
2.パフォーマンスは本当に問題ですか？
- パフォーマーにとって管理上の問題によって望ましいことを実行していますか？
- 実行に有利な結果はありますか？
- 実行していないために望ましくない結果はありますか？
- パフォーマンスの満足度の源はありますか？
- 従業員はこのパフォーマンスを個人として、またはグループのメンバーとして誇りに思うことができますか？
- 仕事からの個人的なニーズの満足はありますか？
3.演奏に障害がありますか？
- 従業員の行動を妨げる要因は何ですか？
- 従業員は期待されることを知っていますか？
- 従業員はいつ期待通りのことをするのかを知っていますか？
- 従業員の時間に矛盾する要求はありますか？
- 従業員は権限を欠いていますか？ 時間？ 道具？
- 制限的な政策、あるいは「それを行う正しい方法」、あるいは「変えてはいけないことをいつもしてきた方法」がありますか？
- それほど重要ではないが、より緊急な問題の要求である電話からの「競争」を減らすことはできますか？
その日の終わりには、マネージャーは、従業員を指導しなければならないか、あるいは漸進的な懲戒処分をしなければならないかもしれません。 そうすることで、従業員に疑念の恩恵をすべて与え、正しい問題を解決するための正しい行動を取っていることが確信できます。