生産的で効果的な変更のためのすべての機会について学ぶ
変更、調査の管理における第2段階では、従業員は希望する変更、変更の影響、組織内の変更を管理するために必要な手順を調べます。
調査段階では、変更担当者（または変更作業を指導している従業員のグループ）が、問題と潜在的な改善または解決策に関する情報を収集します。 彼らは、変更が実施された後、将来のビジョンを明確にします。 調査段階を完了した後、変更の参加者は以下の回答を知る必要があります。
- パフォーマンスのギャップや問題が目的のパフォーマンスに比例する程度と影響
- 組織が変更オプションの結果として望ましいパフォーマンスを達成する可能性が高いかどうか。
- 現在のシステムや新技術、プロセス、システムへの変更を含むギャップを埋めるための代替案に関する情報。
- 特定されたソリューションが問題を解決するかシステムを改善するか。
- 特定された変更の計画と実施を支援するために外部の情報源が必要な場合。
調査段階では、提案された変更を指導し、支援する従業員は、これらの活動に従事する必要があります。
- 特定の選択肢や選択肢を深く掘り下げるために、会議、見本市、セミナー、クラスに参加してください。
- ユーザーグループに参加するか、計画されたソリューションまたは改善の全部または一部を既に実装している他の組織を訪問してください。
- ベンダーに、潜在的なソリューションと製品について詳しく説明するように依頼します。
- 特定のテクノロジーやシステムソリューションについて読んだり検討したりします。
- 組織の潜在的な変化の影響を評価します。
- 変更、改善、または解決のための特定の要件または基準を特定する評価チームを選択します。
調査段階の追加手順
変更管理の調査段階で、変更を実施したい従業員側のいくつかの追加のアクションが発生するはずです。 従業員は、組織が変更の準備状況を評価する必要があります。 彼らはまた、彼らが変化を引き起こすのを助ける力と、チームの変化を妨げる力を特定し、考慮する必要があります。
変更のための組織の準備
調査段階では、変更をサポートしている変更代理店または従業員が、組織の変更の準備状況を判断しなければなりません。 変化に対する組織の準備は、会話、行動の観察、カルチャーウォーク、そして現在のシステムや方法で従業員が不満を感じている程度を評価することによって、非公式に決定されます。
また、一部の研究者がこの特性を定義しているため、インスツルメンツを購入して、組織の変化または弾力性の準備状況をさらに評価することもできます。
力場解析を活用する
Kurt Lewinは、組織の行動は組織に作用する力の精巧なセットの結果であると示唆しました。 これらの力の一部は内部的なものです。 他は外部です。 いくつかの力が所望の変化を引き起こし、いくつかの力が変化に対して作用する。
組織の変化が起こるには、推進力と拘束力との間に不均衡が存在しなければならない。 これは組織の解凍と呼ばれます。 これは3つの方法で発生します。
- 駆動力を高める。
- 拘束力を弱める。
- 拘束力を減少させ、推進力を増加させる。
多くの場合、この第1段階の変更は最も困難です。 古くて快適なやり方を知らないのは難しいです。 ただし、フリーズ解除後は変更が可能になります。
推進力を分析し、拘束力を最小限にしようとすることは、組織のあらゆるレベルで多くの会話を必要とする。
シニアリーダーが変更を導入しようとすると、彼らの最大の拘束力はミドルマネジメントチームのメンバーであることが分かります。
したがって、変更管理の調査段階では、組織のすべてのレベルが、変更内容をサポートし、前進するために何が入っているのかを把握するのに役立ちます。 このようにして、抵抗を最小限に抑えて変更を行うためのあらゆる努力を損なう可能性があります。