高齢者：
全体として、他の業界と比較して、金融サービス会社は、従業員を昇進させる上で年功序列に与える影響がはるかに小さい傾向があります。
この文脈では、年功序列は、あなたの現在の会社、業界内、またはあなたの全勤務歴におけるあなたの勤続年数を指します。 若干の言い方をすれば、長期的かつ堅実ではあるものの、はっきりとしたキャリアの上で「報酬を支払った」人よりも、最近の業績が優れている人の間で、一般的に昇進候補者が求められている。
つまり、企業間と業界のセクター間には文化的な違いがあります。 一般的な規則として、 ウォールストリートの企業は、スペクトルの一端を固定する傾向があります。これは、急速な進展に最も適しています。
官僚：
企業がどのように官僚的であるかの簡単なテストとして、最下位の従業員とトップレベルの人の間に何層の管理者層があるかを見てみましょう。CEOはCEO（最高経営責任者）、社長または会長のように呼ばれます。 層は分割によって異なる場合があります。 詳細な組織図をリクエストして、これを自分で評価してください。
経営層が増えれば、意思決定はより遅くなる傾向があり、会社はいくらかより保守的でルールに縛られることがあります。 しかし、より多くの管理層は、より多くのプロモーションの機会を提示する可能性がある。 その一方で、管理職層が少ない薄くスタッフを配置した企業では、目に見える影響を与え、上級管理職に通知する機会が優れている傾向があります。
また、他の企業の標準と比較して、特定の職種で複数の責任を抱える可能性が高くなります。 さらに、あなたの正式な職務内容は、職務の全範囲、または最終的に必要とされるマルチタスキングの量を必ずしもとらえているとは限りません。
官僚制度のもう一つのテストは、従業員ハンドブックであり、従業員の義務、権利および責任（従業員便益ハンドブックと混同しないでください）を説明しています。 その厚さと詳細レベルは、作業環境がどのようにルール・バインドと明確に定義されているかを示します。
指揮系統：
厳格なチェーン・オブ・コマンド・プロトコルを使用すると、指令および情報は管理レベルからストレートに連続してレベルに流れます。 マネージャーは、2つ以上のレベル以下の従属者、または自分の組織に所属していない従業員を直接呼び出すことはほとんどありません。 仕事はよりゆっくりと進み、上級管理職と直接対話する機会は限られています。
管理モデル：
マネジメントモデルは、従業員とその努力が組織化されている一般的な方法を反映しています。 自分の好みに合った経営モデルを持つ雇用主を選ぶことは、キャリアの成功と満足に不可欠です。
ルールへの順守：
一部の組織の文化は、強力な人々が基本的な規則を順守することを免除します。
この種のガバナンスが弱いと、トラブルのレシピになる可能性があります。 また、ルール実行の役割で従業員の仕事を複雑にします。
悲劇の弧：
悲劇の弧は、一度大きな組織が衰退して堕落する過程です。 現在または潜在的な雇用者がこのトラップに該当するかどうかを認識することは、インテリジェントなキャリア管理の鍵です。
コントロールスパン：
これは、特定のマネージャの下にいる人の数です。 企業内でも、部署間でも、管理レベルでも、大幅な変動があります。 管理の階層を増やすと、コントロールの範囲が狭くなり、一般的にプロモーションの機会が増えます。 しかし、このシナリオは、将来のコスト削減のための管理仲間の管理レベルの徹底的な排除と管理ピアの位置の統合を脅かすものです。
財務力：
2008年にいくつかの老朽化した金融サービス会社が崩壊したことは、求人を受け入れる前に、将来の雇用者の財務の強さと安定性を徹底的に分析することが強く推奨されています。 これには、 財務アドバイザーや財務プランナーなどの専門家の助けを必要とする場合があります。 投資専門家は、企業の問題の規模をそれほど遅くまで認識することができないという警告を出して、将来の雇用者について可能な限り知ることが現状では賢明である。