1. 鍵の人が去った 。 これは、既存の構造に疑問を投げかけ、空白を残します。
これは、マネジメントの教科書が教えていることとは対照的です。組織図は、通常、「ポジション」ではなく、個人を中心に構築されます。
2.問題があります。 これには、非効率性、 才能ミスマッチ、下位ロール、作業負荷不均衡、およびその他の運用上の問題が含まれます。 仕事は終わっていないか、うまくやっていません。
3.新しい機会をつかむために必要です。 アン 新しい市場、製品、またはサービスであり、あなたの現在の構造は新しいビジネス目標をサポートするようには設計されていません。
これらはすべて合理的な理由ですが、再編成を可能な代替手段の1つとして考えることが重要です。 同じ目標を達成するために、多くの場合、より破壊的ではない方法があります。
誰が再編成に関与すべきか？
部門のリーダーだけが関与すれば、 重要なインプットとバイインの機会を逃してしまいます。
一方、全体が関与しているならば、変換はあまりにも低速であり、自立的関心が途切れることがあります。 最良の選択はリーダーと信頼できる顧問の小さなチームで構成されている中間地を見つけることです。 これらは、通常、新会社との自己利益を脇に置くための立場に十分な自信を持っている個人です。
組織変更のプロセス
再編成の進展には完璧な科学はありませんが、ここではいくつかの指針があります：
1.戦略から始める。 組織やチームがどこに行くのかを知ることは重要です。 例えば、重要なこと、重要でないこと、具体的な目標は何か？ これは明らかですが、それはしばしば見落とされています。 戦略に苦労している場合は、組織図を再構築する前に戦略を作成する方法を学びます。 構造は常に戦略に従うことを忘れないでください。
2.基準を作成します。 あなたが解決しようとしている問題とあなたが求めている機会を列挙してください。 次に、優先度に応じてそれぞれを高、中、または低にします。 これは、設計の選択肢を評価し、成功を測るために使用する基準になります。
3.設計の選択肢を開発し、評価する。 多くのチームが1つのアイデアに恋し、アイデアを正当化しようとするか、完璧に過ごす時間を過ごしています。 代わりに、3つから4つのアイデアを考え出し、それらをあなたの基準に照らしてランク付けします。 覚えておいて、選択肢は完全ではありません。 常にトレードオフとリスクがあります。 あなたは単に最良のものを選択し、リスクを軽減するための行動計画を立てるだけです。
4.最終的な設計をシナリオでテストします。
新しい構造内でさまざまなビジネスプロセスがどのように機能するかを議論することにより、設計のテストに時間を費やします。
これらの "what if"の議論は構造の微調整と役割の明確化に役立ちます。
変化のリーダーシップがもたらすもの
変更を受ける前に、あなたの宿題をする必要があります。始めるには「変化を先導する10のモデル」を検討することが必要です。
コミュニケーションの価値とチーム参画。
コミュニケーションは、変化や他の何かについての一方通行の発表ではありません。 ステークホルダー（従業員を含む）は、「何」と「理由」を共有するだけでなく、考慮しなかった代替案とその理由を説明すると、ボードに乗る可能性が高くなります。 ステークホルダーが、完璧な選択肢が1つもないことを認識し、計画の潜在的な不利益を認識していることを伝えましょう。 このような誠実さ、オープンな対話、信頼性は、完璧な解決策としてあなたのアイデアを「売る」よりも優れています。 インテリジェントな大人のような人々を扱う場合、あなたが示す敬意は、ステークホルダーの支持とともに2倍になります。
人々がそれを理解したり、すぐに購入したりすることを期待しないでください。チャンスは、あなたは最初はありませんでした（「マラソン効果」を参照）。
必要な人とコミュニケーションしたら、彼らの助けを求めることに恥ずかしがり屋をしないでください。 人々が作成したことを人々がサポートするのは人間の本質であり、チームが新しい組織構造を作成する機会を持っていない可能性もありますが、新しい構造を実装する上で大きな役割を果たすことができます。 これは新しい構造を微調整するために貴重な情報を得る別の機会です。
再編成は常に破壊的であり、挑戦とリスクを伴います。 それらは軽く取られるべきではなく、少なくとも5年間の貯蔵寿命を有するべきである。 このガイドラインに従えば、目標を達成し、中断や不安を最小限に抑えることができます。