これは、継承計画とリーダーシップ開発のための9ボックスのパフォーマンスと潜在的なマトリックスの使用をカバーするシリーズの第4回の記事です。
シリーズのその他のものは次のとおりです。
継承の計画と開発のための9ボックスマトリックスを使用する8つの理由
継承の計画と開発にNine-Boxマトリックスを使用する方法
9ボックスマトリックスを使用してリーダーシップ潜在力を評価する7つの方法
リーダーを評価するためにパフォーマンスと潜在的なマトリックス（9つのボックス）を使用する場合、一部の組織は各従業員を評価し、フォローアップミーティングで開発を議論するか、ワーストケースでは全く議論しません。
評価ディスカッションの一環として各従業員の具体的な開発戦略について議論することは、新たなベストプラクティスです。 このように、強みと弱みに関する情報は皆様の心に新鮮であり、各従業員を次の準備レベルに移行させる戦略に移行するのは自然な移行です。
すべての従業員を9ボックスグリッドで議論する時間はないかもしれないが、潜在的な従業員の潜在的な発展について議論すべきである。 これらは、継承計画リストに掲載される可能性が最も高い従業員であるため、これらの従業員のための開発戦略のブレーンストーミングにリーダーシップチーム全体を含めることは理にかなっています。
9つのボックスのそれぞれについての一般的な開発ガイドラインを示します。
これらは単に一般的なガイドラインであり、文脈や個々の指導者の多様なニーズに応じて判断を適用する必要があります。
私はまた、9つの箱のそれぞれにかわいいラベル（すなわち、「星が上昇している」、または「安定した演奏者」）、または9つの箱のそれぞれについての記述的特性のリストを提示する誘惑に注意する。
これらのラベルや記述子は通常、混乱の原因となり、ディスカッションにほとんど価値を与えません。
1A（高電位、高性能）： 「高電位」とは何ですか？
- ストレッチ・アサインメント、彼らがすでにやっていないこと、現在の役割を超えてアサインするアサインメント、 ハイプロファイル、ステークスが高い場所
- 誰にも何もしていないもの、新しい製品、プロセス、地域など、彼らに「スタートアップ」アサインメントを与える
- 彼らに「修正」の任務を与え、問題を解決したり他の人の混乱を修復するチャンス
- ジョブの変更、ローテーション、ジョブスワップ 短期または長期の新しい役割を経験する機会
- 他のAプレーヤーとの機能的な関係を構築できるようにする
- 少なくとも1レベル上のメンターを見つけてください。 内部または外部の指導者および/または排他的な訓練の機会へのアクセスを提供する
- 会議、委員会などへのアクセス 上級管理職、副社長への暴露; 諮問委員会、取締役会
- バーンアウトの兆候に注意してください
- 保持リスクの兆候を見てください。 ハイポ（高電位）を「保存」する方法を知っている
- 次のレベルの露出、責任、シャドーイング
2A（高性能、中程度の可能性）：
- 1Aに似た開発活動
- 差異は、より大きな役割のための「準備」程度であることが多い。 開発は長期的な機会の準備です
- 潜在的な可能性を評価し続ける
3A（高性能、限られた可能性）：
- 彼らの動機づけと開発方法
- 認識、賞賛、報酬を提供する
- 現在の役割を発展させ、より深くより広範な能力と知識を育成する機会を提供する
- 尋ねられた場合、進歩の機会について正直なフィードバックを提供する
- 保持リスクの兆候を見てください。 「ハイ・プロ」（ハイ・プロフェッショナル）を「節約する」方法を知っている
- 彼らに指導、指導、他の指導を依頼する
- 彼らが知っていること、社内会議、外部会議でのプレゼンテーションを「非常に価値のある専門家」であることを共有できるようにする
1B（良好/平均性能、高電位）：
- 1Aに似た開発活動
- 差は現在のパフォーマンスレベルです
- BからAのパフォーマンスにそれらを移動するコンピテンシーのギャップにもっと集中してください。 優れたパフォーマンス
- 誠実なフィードバックを提供し、自信を表明する
2B：（良い/平均的なパフォーマンス、中程度の可能性）：
- 熱心でも進んでもいけません。 それらを押して、彼らがどこにいるかを許してはいけません
- 前進し、移転する意思を継続的にチェックインする
- それらを「テストする」機会を提供する
- ストレッチ割り当てを提供する
- コーチングとトレーニングを提供する
- 彼らが "良いから良い"
- 彼らに価値があると伝えます
- 彼らのアイデアを聞く
- 彼らの業績を賞賛する
- それらを信頼する
3B（良好/平均性能、潜在的可能性）：
- パフォーマンス管理、トレーニング、コーチングを組み合わせて、大丈夫から良きものへの移行を支援する
- 尋ねられた場合、進歩の機会について正直なフィードバックを提供する
1C（低性能、高電位）：
- 貧弱なパフォーマンスの根本的な原因を見つけ出し、一緒に改善するための行動計画を立てる
- 高位の可能性を別の役割に移すことを検討してください（貧弱な可能性があります）
追加のサポートとリソースを提供する - 1A、1B、または2Aに「接続」する方法を探します
- 合理的な期間の後、パフォーマンスが改善しない場合は、潜在的な評価を再検討してください
2C（頻繁に新人率を上げた指導者によく使用される）：
3C（性能の低下、限られた可能性）：
- 開発アプローチではなく、パフォーマンス管理アプローチを使用する
改善行動計画対IDP - 期待を明確にする
- ブロッカーを特定して除去する、潜在的な方法で立っている貧しいパフォーマー
- 明確に定義された目標を提供する
- 彼らが改善しなければならない方法を明確にする
- 是正措置の指導とフィードバックを提供する
- 上記のすべてを試した後、妥当な時間が経過したら、その人をその役割から外します。 個々の寄稿者の役割を却下するか、移動する