パフォーマンスと潜在的な9ボックス・マトリックスの詳細、そしてそれがなぜ昇格計画とリーダーシップ開発のための有効なツールになるのかについては、 8 継承計画とリーダーシップ開発にパフォーマンスと潜在的な9ボックスマトリックスを使用する理由
1.初めて使用するための助けを借りてください。
才能を評価して開発するために9ボックスを使用する利点の1つは、その複雑さの欠如です。
このツールは単純なものですが、ツールを使用している人のダイナミクスはそうではありません。 チームがこれまでにこのようなことを一度もやったことがない場合に起こり得る不安の量を過小評価しないでください（ランク付け運動）。 9つのボックスはチームによって使用され、プロセスを経験した人によって容易に使用される場合に最適です。 HR担当者、ODコンサルタント、リーダーシップ開発または継承計画担当者、または外部コンサルタントになる可能性があります。 チームがそれを数回使用すると、通常は自分で行うことができますが、誰かに対話を促したり、メモを取ったりするのに役立ちます。あなたが才能管理の実践者であれば、あなたの最初のものを通してあなたを導くか、あるいは少なくともあなたを準備するために誰かと一緒に働くこと。
2.事前会議を開催する。
9つのボックスを確認し、使用する前にチームに処理を依頼し、目的とプロセスを理解して購入するようにします。
いくつかの仮説の例とともに、グリッドの記入方法の仕組みを見直してください。 パフォーマンスがどのように評価されるか（リーダーシップコンピテンシーモデルがあればそれを使用する）と潜在力がどのように評価されるか（特定の潜在的な基準を使用する）を事前に決めるのが最善です。 パフォーマンスを上げるには、1年間だけではなく、3年間の平均を使用することをお勧めします。
これは、特に行動と機密性を守るために、基本ルールを確立するときです。
3.準備。
各マネージャーに自分の従業員のグリッドを記入させ、ファシリテーターがそれらを収集して統合させるようにしてください。 あなたはまた、現在の地位、多様性の地位、または保持リスクのような他の関連情報を求めることができます。 私は通常、各マネージャーに直接レポートマネージャーをプロットしてもらいます（一度に1レベルなので、りんごとりんごを比較しています）。 次に、すべての名前をレベル別に、1つのマスター組織グリッドに統合します。
2時間から4時間のミーティングで始めることができますが、通常は1〜2回のフォローアップミーティングが終了します。 各参加者の統合グリッドのコピーを持ち出す。 会議のファシリテーターやコンサルタントとして、私はしばしばミーティングリーダーに結果のプレビューを行い、潜在的な地雷について話し合います。
4.はじめに。
わずかな不一致があると思われる1Aボックス（最高の性能と潜在性）で誰かを選ぶのが簡単です。 従業員のスポンサー・マネージャーに評価の根拠を説明するよう依頼する。 多くの人に尋ね、他のすべての人をコメントに招待する。
それを急いではいけません。 このプロセスの利点は議論の中にある。 最初は遅く見えるかもしれませんが、チームがプロセスに精通するにつれてペースが上がります。
5.「ベンチマーク」を確立します。
すべての当事者が話す機会を得た後、合意があれば、他のすべての人と比較して高いパフォーマンスと潜在能力（1A）のベンチマークがあります。 知覚の不一致がある場合は、フィードバックに基づいて心を変えたいかどうかスポンサーの管理者に質問します。通常は行いますが、そうでない場合は離します。 ベンチマークを確立するまで別の名前を選択します 。
6.時間が許す限り多くの名前について話し合う。
その後、1Aボックス内の残りの名前について議論し、次に境界ボックス（1Bおよび2A）に移動することができます。 その後、3Cボックスに移動し、再度、パフォーマンスと潜在能力の低い別のベンチマークを確立するための対話を促進します。
一人一人の議論を継続するか、時間が許す限り議論を続ける。
7.開発ニーズと各従業員の行動について話し合う。
時間があれば、またはフォローアップミーティングで可能性が高い場合、チームは各従業員の個別開発計画（IDP）について議論することができます。 継承計画では、右上隅のボックス（1A、1B、および2A）に焦点を当てる必要があります。これは、組織の潜在的なプールです。 もう一つの選択肢は、評価の議論の一環として開発を議論することであり、その人の長所と短所は議論されている。 貧困層（3C）については、行動計画について議論し合意する必要があります。
8.四半期ごとにフォローアップし、開発計画を監視する。
モニタリングやフォローアップがなければ、開発計画が無視されたり逃げたりする可能性が高いです。 才能開発に取り組んでいる組織は、他の重要なビジネス指標と同様にIDPを追跡します。 測定されるものは、通常、完了します。
9.少なくとも年に1回、評価プロセスを繰り返します。
組織は動的であり、人々が出入りし、結果や行動に基づいてパフォーマンスや可能性の認識が変化する可能性があります。 定期的に開発計画の再評価と更新を行うプロセスを再訪することは重要です。