この調査の結論は、ロバートハーフが調査した1,400名のCFOのうち、規模と業種別に幅広いサンプル企業を対象としたCFOのうち、大多数は上級会計士が非伝統的な戦略計画や情報技術プロジェクトなどの機能を 提供します。
平均して、調査対象のCFOは、典型的なシニアアカウンタントは、そのような非伝統的な機能に対して自分の時間の3分の1を費やしていると考えており、時間の経過とともに着実に上昇すると予測しています。
研究の警告：
もちろん、これは調査であり、詳細で科学的な時間と動きの研究ではありません。 さらに、高位の管理職がどのように部下（実際にはその下位層）が実際に時間を利用しているかを推測する調査です。 だから、ある程度の懐疑心を持って実際の数字を取るべきですが、シニア・アカウンタントは単に数値を集計してレポートを作成するだけでなく、これらの期待は時間の経過と共に増えているということを実証しているようです。
ケーススタディ：
この作家は貿易の会計士ではありませんが、 メリルリンチの部署管理者として1990年代に数年を費やしましたが、非会計機能の90％程度を次のように費やしました。
- 市場調査
- オペレーション、システムおよび情報技術の連絡
- 経営科学との連携
- 部門を担当するラインマネージャーのチーフスタッフ
- 部門長不在の高級スタッフ会議に出席する
- 人的資源の連絡
- Departmental Ombudsman（社員苦情のための機密音質の高いボード）
- 部長の最高士官
- 高い純資産の専門家のための報酬制度の開発
- 部門を担当するラインマネージャーの戦略アドバイザー
ロバート・ハーフの調査では、20％の回答者が典型的なシニア・アカウンタントが、2018年またはその近辺まで非伝統的な機能に自分の時間の50％以上を費やすと感じていました。 これは、メリルリンチのマネジメント・カーブが過去数十年の間にどのように進んでいたかを示しています。
ボトムライン：
ここでの会計士の第一の教訓は、近い将来のキャリアの進歩は、職務を引き継ぎ、歴史的に会計職に関連する比較的狭い仕事の記述をはるかに上回る価値を付加する能力にますます依存するということです。 一般的に認められている会計原則（GAAP）を理解し、これらの慣行で規定されているように数字を完璧に集計することは、近年、上向きのモバイルと野心的な会計士にとっては不十分です。
ロバート・ハーフの調査で直接取り上げられていないストーリーの大部分は、従業員のレベルと従業員の職務に対する企業の小型化の影響です。 リーンな経営構造を採用する企業が増えれば、従業員のマルチタスキングはますます重要になり、期待されています。
さらに、数字のコンパイラとしての会社の財務状況についての親密な認識のために、会計専門家は、同じ数字の分析と解釈のために見られる明白な人物です。 要するに、会計スタッフのメンバーよりも、役職に就いている方が企業内のほうが少ないです。
最後に、会計専門家が求める数字や細部に配慮した施設のために、会計専門家は、会計自体と直接の関連性や共通性を持たないものであっても、他の量的問題を効果的に扱う正確な精神を持っていると見なされます。