ボトムアップ手法は、経済学者、経済学者、 経営科学者 、 財務アナリスト 、予算アナリスト、証券アナリスト、CFO（最高財務責任者）、 コントローラなど多くの分析シナリオで採用されています。
比較のポイントとして、予算編成と予測に関するトップダウンアプローチの議論も参照してください。 両方のプロセスはしばしば同時に使用され、お互いのチェックとして動作します。
予算編成の例
企業の経費予算、歳入予算、資本予算の作成では、ボトムアップのアプローチでは、管理レポート階層内の各報告単位または部門ごとに、各管理報告項目の最も詳細なレベルで最初に設定する必要があります。 このアプローチでは、階層の各上位レベルでの集計予算は、すぐ下のレベルに予算を追加することによって生成されます。
さらに、企業の予算編成部門が真にボトムアップ型のアプローチを実施している状況では、各部門または事業部門は、費用と収益の各広告申込情報の予測から上方に取り組む必要があります。 たとえば、部署の人件費には、従業員になると予測される個々の人員の正確な給与とボーナス予測が含まれている場合があります（新規採用が予定されている場合）。
従業員一人当たりの標準的な平方フィートの仮定（ランク、 役職 、 給与等のオフィススペースの違いを考慮しながら）に基づいて、従業員給付費用をこれらの給与額から引き離し、おそらく占有料も引き上げるでしょう。
販売予測の例
販売予測のボトムアップアプローチは、特定の製品またはコンポーネントごとに、また場合によっては販売チャネル、地域、顧客タイプおよび/または特定の顧客などの他の次元によっても見積もりを生成します。
ここでもまた、製品やコンポーネントの幅広いクラス、さらには販売チャネル、地域、顧客タイプ、顧客カテゴリのより広範な集計の予測は、すでに特定のレベルで行われた予測をロールアップすることによって生成されます。
ボトムアップアプローチの強み
ボトムアップ方式での予測と予算編成は、個々の報告単位、部門、プラントなどの活動を計画および管理するために必要な特定のカテゴリの支出、出力、および収益に注意を払うことが強く求められています。例えば、生産計画にはそのような特異性が必要です。
ボトムアップアプローチの弱点
場合によっては、低いレベルの集約と高いレベルの特異性は、高いレベルの集計にロールアップすると、集計レベルが高い集団から開始した予測よりもはるかに正確ではありません。 これは、より具体的なレベルで行われたエラーが、より詳細な予測と見積もりを積み重ねる過程で混在する可能性があるためです。 これは、より詳細なレベルの投影誤差が、過大評価と過小評価のランダムなパターンを示すのではなく、一方向（つまり、すべて推定値を上回っているか下回っている）になる傾向がある場合に特に当てはまります。
具体的には、予算編成プロセスでは、過度に低い収入を投じながら、過小な支出と人数を要求する低レベルの予測と希望リストのための組み込みのバイアスがあります。 ライン・マネジャーの利益のために、必要以上に多くのリソースに対するニーズを登録し、収益や利益の生成を減らすことは可能です。 これは、パフォーマンスのベンチマークと報酬に関連するもので、目標を上回り、それに応じて報酬を得るというオッズを増やすものです。
同様に、売上予測では、営業チームと製品管理者がローボールの見積もりに入るのは、予算上の理由からすぐ上に述べられているのと同じ理由によるものです。
一つの解決策
長年にわたり、ベルシステムの旧機器メーカーであるAT＆Tのウェスタンエレクトリック部門は、経営陣が頻繁に「ボトムアップ、トップダウン、ミドルアウト」を特徴とする販売予測プロセスを採用しました。 言い換えれば、堅牢なボトムアップ手法をトップダウン手法の結果と比較した。
経営陣が決定した集計に合わせて詳細なボトムアップの予測を調整して、科学よりも芸術的なやり方で最も合理化した和解プロセスが続いた。