アカウンタビリティはあらゆるプロジェクトの成功に不可欠です。 アカウンタビリティとは、 プロジェクトマネジャーが、仕事をやり遂げるためにベビーシッター、マイクロマネージメント、または人を麻痺させなければならないという意味ではありません。 そのような戦術は、プロジェクトマネージャーに対抗し、敵意を引き起こす。 人々を責任を持って抱える唯一の人ではなく、プロジェクトマネージャーはプロジェクト全体の責任を担うよう全チームに権限を与えます。
プロジェクトマネージャーは責任のある環境を確立する重要な責任を負う一方で、プロジェクトチームのメンバーは、自分自身や互いの責任を担う責任があります。 プロジェクトマネージャーが説明責任だけに進むのではなく、チーム全体が参加します。
プロジェクトにアカウンタビリティを組み込む6つの方法は次のとおりです。
01キックオフミーティングにおける説明責任
プロジェクトの基本原則として説明責任を設定することが重要です。 プロジェクトのスポンサーとプロジェクトマネージャーは、キックオフ会議で彼らの期待を明確にする必要があります。 プロジェクトのスポンサーは、説明責任について2つのポイントを作成する必要があります。 まず、プロジェクト管理者に責任を持たせ、第2に、プロジェクト管理者は他の人に責任を持ちます。
これらの点を踏まえて、プロジェクト・マネージャーは、プロジェクト・スポンサーがプロジェクト・マネージャーに責任を持たせているが、アカウンタビリティーはそこで停止しないと言います。 プロジェクトマネージャーは、チームメンバーにも責任を持たせることを期待しています。 さらに、プロジェクトマネージャーは、チームメンバーがお互いに説明責任を果たすことを期待しています。 すべてのチームメンバーがプロフェッショナリズムと他者に対する尊敬を維持している限り、お互いを呼び出すことは奨励されます。
これらのステートメントは明確なシステム責任を確立します。 プロジェクトマネージャーは最終的にプロジェクトの成功に責任がありますが、プロジェクトマネージャーは、成功するためには、誰もが責任を持ってお互いに責任を持つことを期待しています。
02タスクの相互接続を強調する
プロジェクトには、ほとんど常に相互依存するタスクが含まれています。 プロジェクトを成功させるためには、いくつかのことを順番に行う必要があります。 プロジェクトマネージャがチームのプロジェクトの詳細をレイアウトするので、プロジェクトマネージャはタスクの相互関係を強調することを意図的に行うべきです。
相互接続されたタスクの例を次に示します。 政府のプログラムは、法的権限の変更によって引き起こされた仕事の根本的な転換を行っています。 シフト後にプログラムがどのように機能するかを正確に把握するために、プロジェクトがチャーターされています。 プロジェクトチームメンバーの1人は、プログラマチックスタッフに提供するためのカリキュラムを開発する専門的な開発トレーナーです。 このトレーニングを開発するには、残りのチームがプログラムの機能に関する決定を下す必要があります。 トレーナーは、憲章と作業の内訳の構造に定められた意思決定の時間枠に責任を持ってチームを維持し、カリキュラムを開発するのに十分な時間を持っています。
タスクが同時に実行されることがあります。 これは必要性または効率のために起こりうる。 タスクが完了すると、その作業成果物は後続のタスクで使用されます。 アカウンタビリティの構造は、上記の例のように機能します。 後続の作業に取り組む者は、前の作業に取り組んでいる者に責任を負う。
プロジェクトマネージャーは、チームメンバーに、タスクが互いにどのように関係しているか、そしてどのチームメンバーが他のチームメンバーの利益のために良い仕事をする必要があるかを示すことで、チームメンバーが互いに責任を持って対応するよう促します。 あるチームメンバが別のチームメンバが先行タスクを完了するまでタスクを開始できない場合、その従属メンバは他のチームメンバの成功に関心があり、適時かつ高品質のパフォーマンスについて責任を負うことになります。
03行動項目に関する公約を得る
プロジェクトマネージャーはさまざまな理由でチームミーティングを開催します。 1つの理由は、プロジェクトの進捗状況に基づいて次のステップを決定することです。 可能であれば、物事は計画どおりに進むべきですが、予期しない問題が発生した場合には、それを処理する必要があります。 プロジェクトマネージャーは、すべてではなく多くを処理できます。
誰かが問題を処理することに同意しても、行動項目を取るチームメンバーは公約を行うべきです。 コミットメントは正式なものである必要はありませんが、誰もが期待されることを知っている必要があります。 誰かが行動項目に同意すると、プロジェクトマネージャーは何をすべきか、いつ完了すべきかを正確に把握する必要があります。
アクションアイテムは、会議メモまたはアクションアイテムのログに記録する必要があります。 異なるプロジェクトマネジメントの考え方は、これとは異なっています。 キーは、将来の参照のためにアクション項目を書き留めることです。
04公にアクションアイテムをフォローアップ
チームメンバーがコミットメントを行うとき、チーム全体はそのコミットメントの成功を頼りにすることができなければなりません。 これらのコミットメントを書き留めることは素晴らしいことですが、誰も行動項目をフォローアップしなければ、チームメンバーはそれらのコミットメントが重要ではないと信じます。 なぜ彼らは誰にも聞いていないときに彼らは辿るべきですか？
コミットメントが公開されているのと同様に、プロジェクトマネージャーは公約でそのコミットメントをフォローアップする必要があります。 これは人々に彼らの言葉に固執することを強いる。 公然の恥は強力な動機です。
最高の部分は、プロジェクトマネージャーは悪い男である必要はありません。 プロジェクトマネージャーが説明責任の雰囲気を確立すると、誰もが互いに責任を持っているので、誰も悪い人ではありません。 誰かが悪い人である唯一の時間は、彼または彼女が約束に従わないときです。
プロジェクト管理者は、フォローしていない人に怒らせる必要はありません。 グループのダイナミクスがその状況を処理します。 ピアツーピアの圧力はポジティブな方法で働くことができます。プロジェクトマネージャーは、アクションアイテムに注意を喚起し、責任者が話すだけでよいです。 プロジェクト管理者は、コミットメントが満たされなかった理由をプロービングの質問に尋ねる必要があるかもしれませんが、通常、担当者は間違い、誤算や障壁について来て、元のアクション項目を完了するための新たなコミットメントを行い、おそらくパフォーマンスの遅れを和らげるためです。
05パフォーマンスが悪い
プロジェクトチームメンバーのパフォーマンスの低下は、プロジェクトマネージャーが迅速かつ外交的に対処する必要がある問題です。 他のプロジェクトチームのメンバーがパフォーマンスが悪いと判断された場合、その動機は低下し、パフォーマンスは低下する可能性があります。 しかし、プロジェクトマネジャーは、不満足なパフォーマーが期待を満たしていないときにはそれを切り捨てることはできません。 物事を迅速に処理し、人道的に処理することとのバランスのとれた行為です。
パフォーマンスの低下はそれだけでは解決しません。 それは残ることは許されませんが、プロジェクトマネージャーは、貧しいパフォーマーが彼らの注意を喚起された時点で彼らの行動を修正する時間を与える必要があります。
06必要に応じてパフォーマンスの問題をエスカレートする
パフォーマンスの悪い対処を1対1で処理できない場合、プロジェクトマネージャは問題をチームメンバーの上司にエスカレートする必要があります。 それが失敗した場合、プロジェクトのスポンサーはその状況に立ち入る必要があります。 1対1に対応し、監督者にエスカレートし、スポンサーにエスカレートすることは、プロジェクトチームメンバーによるパフォーマンス低下を処理する最善の手順です。 ステップをスキップすると、関係する人が疎外され、最終的に時間が浪費される可能性があります。
プロジェクトスポンサーに問題を提出する前に、プロジェクトマネージャーは他のすべてのオプションを使い果たす必要があります。 パフォーマンスが悪い場合、これは状況を1対1で扱い、チームメンバーの上司に訴えることを意味します。
プロジェクトマネージャーは、プロジェクトスポンサーがプロジェクトのスポンサーに何を推奨するかについて、プロジェクトスポンサーと特定する必要があります。 プロジェクトマネージャーが、チームメンバーが第2のラインマネージャーによって相談されることを望む場合、プロジェクトマネージャーはそう言います。 プロジェクトマネージャがチームメンバの交換を希望する場合、プロジェクトマネージャはそのようなリクエストを行う必要があります。 プロジェクトのスポンサーは、オプションと各オプションの賛否両論を必要とします。