政府機関は、人々の仕事を実行するための何らかの側面が変わる必要があるときにプロジェクトに着手する。 プロジェクトマネジメント研究所によると、 プロジェクトとは、「ユニークな製品、サービス、結果を生み出すために設計された一時的なグループ活動」です。プロジェクトが組織のビジネスの仕方を変えると、プロジェクトの最終製品は日々の作業に組み込まれます。永久に組織の仕事。
それは簡単に聞こえるかもしれませんが、そうではありません。 変更は難しく、プロジェクトは非常に簡単にレールから外れる可能性があります。 毎日、プロジェクトの進歩と最終的な成功を脅かすような挑戦が起こります。 この危機に対処するためには、プロジェクトに一定の重要な要素が必要です。 以下の項目が適切に設定されていると、プロジェクトは成功する可能性が高いです。
01コミット済みプロジェクトスポンサー
プロジェクトスポンサーは、プロジェクトに関連して4つの主要な責任を負います。 まず、スポンサーがプロジェクトを支持します。 彼または彼女は公的に、私的にプロジェクトチームに喝采を送ります。 第二に、スポンサーはプロジェクトマネージャーをサポートします 。 プロジェクト管理者が障害物を取り除く必要がある場合、スポンサーは事態を起こさせるために組織的な影響力を持っているため、スポンサーに援助を求めます。 第3に、スポンサーはリソースを直接提供したり、他の高レベルの人々と協力してリソースを調達してリソースを調整します。 スポンサーがプロジェクトの強力なチャンピオンである場合、スポンサーの同僚は意味のあるリソースに貢献する可能性が高くなります。 第4に、スポンサーは意思決定を容易にする。 プロジェクトチームが泥沼になると、スポンサーは決定を仲介したり、決定を下したりすることができます。
スポンサーは、プロジェクトマネージャーとの絶え間ないコミュニケーションを通して情報を得ています。 両者は協力して、スポンサーがいつ取り組む必要があるかを決定し、プロジェクトマネージャーの支援の下、スポンサーの責任をより強く行使する必要があります。 たとえば、プロジェクトマネージャーは、組織の財務部門から情報を入手することができない可能性があります。 プロジェクトのスポンサーは、状況について最高財務責任者に接近し、情報を取得するタスクが競合タスクよりも優先されることを尋ねることができます。
02明確な目標と範囲
プロジェクトの作業が完了したり、計画されていたりする前に、プロジェクトのスポンサーはプロジェクトの目標と範囲を明確にしなければなりません。 目標はプロジェクトが達成しようとしている大きなものです。 たとえば、ソフトウェアエンハンスメントプロジェクトを実行します。 人事部はよく知られたカスタマイズ可能なビジネスソフトウェアを使用して給与管理を管理します。 組織は、学習管理のためのモジュールを追加する必要があります。 このプロジェクトの目標は、学習管理ソフトウェアを組織のビジネスニーズに合わせてカスタマイズし、既存の給与システムと統合することです。
スコープは、プロジェクトのパラメータを定義します。 ソフトウェアプロジェクトの例を続ける。 このプロジェクトの範囲は、学習管理システムを導入し、それを給与管理システムと統合することに限定されています。 多くの場合、有効範囲外のものを識別して、範囲内のものを理解すると便利です。 このプロジェクトでは、他のモジュールの追加は範囲外です。 会計部門は、プロジェクトマネージャーに来て、請求、売掛金または買掛金モジュールを請求することはできません。
プロジェクトが定義された後にモジュールを追加すると、 スコープのクリープが可能になります 。 優れたプロジェクトスポンサーとプロジェクトマネージャーは、スコープのクリープを防ぎ、スコープの途中にプロジェクトを追加することを非常に嫌っています。 プロジェクトの範囲を広げることは、時間と資金のようなリソースの必要性を高めます。 さらに、追加のスコープで作業することにより、作業品質の製品が危険にさらされます。
03良いプロジェクトマネージャー
プロジェクト管理者は、通常、プロジェクトの移動に役立つ以下の特性を持っています。 プロジェクトマネージャーはプランナーです。 彼らは作業の流れを考え、チームが作業を完了した後に何が必要かを知っています。 彼らは良い計画を立てるだけでなく、いつ柔軟性を持ち、計画から転向するのかを知っています。 プロジェクトマネージャは信頼できるものです。 彼らの成功は他人の仕事に依存しているため、プロジェクトマネージャーは彼らの良い意思と能力を信頼する人が必要です。 信頼は、プロジェクトマネージャーとプロジェクトスポンサーの関係において特に重要です。 プロジェクトマネージャーは、仕事の大部分がコミュニケーションを含むため、外向的な傾向があります。
彼らは人々のコミットメントに対して責任を持っています。 ここに例があります。 プロジェクトチームメンバーの上司は、チームメンバーが週4時間をプロジェクトに捧げることができることをプロジェクトマネージャーに伝えました。 このチームメンバーは週2回のミーティングを連続して欠席しており、作業内訳構造では割り当てられたタスクについて進捗がありませんでした。 最初のミーティングの後、プロジェクトマネージャーはチームメンバーと会い、欠席と期限を逃したことについて議論しました。 チームメンバーは、より優先順位が高いと述べた。 プロジェクトマネージャーはこれが間違っていると考えていたので、2回目のミーティングの後、プロジェクトマネージャーはチームメンバーのスーパーバイザーに会いました。 スーパーバイザーはプロジェクトマネージャーに、チームメンバーの行動が変わることを確かめると語った。
04エンゲージドステークホルダー
プロジェクトのステークホルダーは、プロジェクトの成功に関心があるが、プロジェクトチームのメンバーではない人々です。 プロジェクトマネージャーやプロジェクトチームのメンバーのように、毎日プロジェクトについて考えることはありませんが、プロジェクトの目標に向けた重要な決定や全体的な進捗状況を確認したいと考えています。
ステークホルダーは、プロジェクト活動に遅れをとらない動機づけを持っていますが、プロジェクトの目標に向けて作業を進めるのは、プロジェクト管理者の責任です。 多くの場合、これを行うには、あまりにも多くの入力を得ることと、あまりにも少ない入力を得ることとの間の微妙なバランスが必要です。 ステークホルダーは、すべての決定に重点を置くことはできません。 そうすれば、プロジェクトが邪魔になり、あらゆる決定を戦うことになります。 逆に、ほとんどすべてのプロジェクトの大きな側面がステークホルダーを満足させるため、ステークホルダーを閉鎖することはできません。
05専任プロジェクトチームメンバー
プロジェクトチームメンバーはプロジェクトの作業を完了します。 多くの場合、プロジェクトチームメンバーは通常の任務の上でプロジェクトに割り当てられます。つまり、プロジェクトによってもたらされた追加の作業を補うために他の作業が削減されることはありません。 プロジェクトマネージャーは、チームメンバーがこの問題に関して監督者と交渉するのを手助けすることができますが、プロジェクトマネージャーはプロジェクトチームメンバーがプロジェクト外に抱える責任を支配しません。
チームメンバーのプロジェクトへの献身は非常に貴重です。 献身がなければ、締め切りは間に合わず、仕事用品は良質ではありません。 専任のチームメンバーは、時間内、予算内、そして質の高い期待どおりにプロジェクトの目標を達成するよう動機づけられます。