- シニアパートナー
- ジュニアパートナー
- マネージャー
- 上級コンサルタント
- コンサルタント
階層を上がるにつれて、他のスタッフに比べて監督上の責任が課されます。 会社またはオフィスが集合チームで編成されている場合、これは継続的に行うことができます。 会社またはオフィスが代わりに人材の共通プールとして編成されている場合、そのような監督上の責任は、クライアントの関与に基づいてクライアントの関与になります。 さらに、階層が進歩するにつれて、新たな将来の顧客に会社のサービスを販売すること、または既存の顧客に新たな契約を売ることがますます期待されている。 マネージャーからパートナーに進むためには、事前にビジネスを成功させることが特に重要です。
スタッフの一員がパートナーと名付けられそうにないと考えられると、その人は解任されます。 この決定は、年間の業績審査期間だけでなく、年間中の任意の時点で行うことができます 。 これらの人事決定は、通常、特定のオフィスのパートナーの投票によって行われます。
典型的にはマネージャーのレベルを下回るスタッフの評価は、継続的に、または特定の契約のいずれかで従業員を監督した人からのインプットに大きく依存しています。
UpまたはOutポリシーの根拠
「アップ・アウト」政策の採用には、いくつかの根拠があります。
一つは、潜在的にパートナーとなる可能性を持つ人々だけを維持することは、たとえ何らかの問題があっても、潜在能力の低い人々が存続していた場合よりも強力で生産的な労働力を保有するよりも、貴重な価値があります。
もう一つの根拠は、潜在的なパートナーシップを常に追いかけているスタッフの方が、より働きかけることです。 対照的に、コンサルティング慣行で現在のレベルに満足している従業員は、先に進めるインセンティブがないため、理論的にあまり強く働かなくなる可能性があります。 したがって、「上向き」または「外出」の方針は、すべての従業員を絶えず自分のつま先につけ、全力を挙げて発揮するための1つのデバイスです。
パートナーシップを正常に達成しても、学界における在職期間と同じ生涯雇用保護は得られないことに注意してください。 通常、パートナーは、同業者および/または上級者によって会社の構造に評価される仕組みがあります。問題のコンサルティングは、 公的な会計事務所などの大規模な複数のオフィスの会社の一部です。
「アップ・アウト」政策を採用するための暗黙の動機は、従業員の転倒を誘導し、 従業員の報酬費用を抑える意識的な願望であることがあります。
毎年の賃金の引き上げは頻繁に行われるため、従業員の離職率を一定に保つことは、高コストの従業員を撤去し、より新しい、より低コストの新生児に置き換える手段になります。 特に階層の下位レベルでは、熱心で有能な若いMBAの供給は、組織の効率をほとんど損なうことなく、無限に新しい血液を注入することを保証します。
ポジティブ
昇進が非常に遅い工業企業とは対照的に、（通常は公然と議論されていないにもかかわらず）昇進の適格性に重きを置いている年齢層では、野心的な個人は急いで「上向き」または「外出」を魅力的な原則と見なすことができます。 さらに、多くの雇用者が将来の昇進の見込みを誤って提示することによって、職員を維持する傾向よりも、正直で単純なように見えます。
ネガティブ
"上げ下げ"の下での高回転労働環境は、非常にストレスを与える可能性があります。 頻繁に社会管理のかなり残酷な手段であることがあります。従業員は常に最高スピードで働いていない場合、継続的な命題として80時間または100時間以上の労働時間を過ごしている場合、常に雇用を維持することを恐れています。 コンサルティングのスタッフ利用率に関する議論を参照してください。 請求可能な時間数が多くなるという圧力は極端です。