レイオフ、短期的な修正は、会社に有害な、最後の手段にする必要があります
私たちは数字を忘れました
時には、予測通りに物事がうまくいかないことがあります。 クライアントは購入を延期します。 サプライヤーは価格を引き上げる。 競合他社は市場シェアを奪う。 四半期ごとに、少なくとも米国では、企業は予測に直面しなければならない。
公開企業もウォールストリートに直面しなければならない。 投資家は驚きを好まない。 彼らは、数字を見逃す幹部を大切にしません。 そして、彼らは問題に対処するために迅速かつ強力な行動を期待しています。
残念なことに、行動をとるという非常なプレッシャーは、最終的には自分たちの最善の利益に反して働きます。 すぐに行動するように押すと、幹部は収入を上げるのではなく、コストを削減します。 愚かなことに、従業員を削減することは、ウォールストリートに見えるようにコストを削減する必要がある企業にとっては、自動対応になっています。 それは間違っています。 それは反生産的です。 レイオフは、熟練した幹部のための最初の選択ではなく、最後の手段でなければなりません。
仕事の節約はお金を節約しない
著者らは、「組織的ダウンサイジング：拘束、クローニング、学習」（McKinley、William、Schick、Allen G.、Sanchez、Carol M.（1995）ISSN：0896-3789）コスト削減戦略では、小規模化によって必要なだけ費用が削減されず、費用が実際に増加する可能性があるという大きな証拠があります。
30年以上前、James Lincolnはレイオフの費用は一般的に給与の節約額を上回ると警告しました。
仕事を減らしてパフォーマンスを低下させる
ボストンに拠点を置くマネー・マネジャー、ジョン・ドーフマン（John Dorfman）は、一連の企業の事後的な業績を分析した。 このレビューには、サンプリングされた企業の11〜34ヶ月のデータが含まれていました。
彼の記事では、S＆P500の業績は同期間に29.3％の増加であったのに対して、0.4％の減税を発表した企業の業績は平均的な業績向上を報告している。
賞を受賞した写真家Gary GreenはAkron Beaconによって解雇されましたが、論文を所有していたKnight Riderの株主のままでした。 彼は、株主総会に「レイオフの被害者として、私は今日苦しんでいるが、株主は長期的には苦しむ人であり、人材は残されるだろう。株主の皆様には価値のない商品が残っていますが、これは私たちの会社にとって将来のものですか？
あなたの投資を守る
多くの企業は、従業員に長期的な設備投資を行っていることに気付きません。 賃金と給付は明らかに予算上の支出項目ですが、従業員のスキルと献身の都道府県への支払いとして、より多くのことを考えるべきです。 工場や生産ラインのように従業員に投資された資本の決定にも、同じ注意、思考、厳密な分析を行う必要があります。 従業員の経営上の信頼や会社のビジョンに対する信念がレイオフ後に回復するよりもはるかに簡単に、工場を再開するか、生産ラインを再開することができます。
レイオフの発表は、雇用削減または労働力の減少率を表していますが、その背後にあるのは会社の人々です。 同社が効果的に競争し続け、レイオフが投資家に約束を果たし、市場で生き残るために必要なイノベーションを生み出し続けるかどうかは、それらの人々に依存します。
レイオフの後に残された人、レイオフが完了した後に残ることを選択した人に依存します。 それは、他の人たちがどのように扱われ、どのように彼ら自身が来るかもしれないレイオフの次のラウンドでどのように扱われるかについて彼らがどのように感じているかによる。
会社はローエンドのプロデューサーと考えている従業員を解雇することがありますが、そうすることで個人的な不確実性の気候を作り出します。 その不確実性は、他人に残す原因となります。
会社の不確実性のために出発する最初の人々は、いつも別の仕事をどこかで得ることができるので、最良の人です。 レイオフに伴う不確実性の気候は、従業員の数量だけでなく、スタッフの質の低下を常に保証します。
レイオフを考えている企業は、レイオフからの単なる期待されるコスト削減以上のものを検討する必要があります。 彼らは、あまり明らかでない影響を考慮し、計画する必要があります。 彼らは、減少した士気とそれがもたらすパフォーマンスと革新の低下を考慮する必要があります。 彼らは、結果として生じる会社全体の労働力の質の低下を考慮する必要があります。
リストラが働く
ボードレイオフにはコスト削減のための代替案があります。 これらのうち最も効果的で最も即時のものの1つは、リストラです。 多くの場合、投資家を平穏にするために雇用削減が行われるとき、発表は「合理化」または「再編」の一環として削減について話すが、関与する人々のみを指す。 同社の事業の他の側面も再編する必要があります。 これらには、廃止されたプラントや支店の閉鎖、管理オーバーホール、非中核事業の売却、内部プロセスの改善などが含まれます。
Dorfmanは、株式が1年または2年の減益を上回る利益を示した場合、信用を得るには再編パッケージの非レイオフ要素であることが多いと考えています。 おそらく、これらの種類のものは解雇された従業員の給与を切り捨てるよりも結論に影響を与えるのに時間がかかります。 しかし、従業員への退職金支払い、一部の保健医療費の継続、レイオフの結果としての失業率の上昇、レイオフ後の生産性の低下などが有効ではない可能性があると考えられる場合。
通常、企業はレイオフをカバーするために収益に対して「一回限りの請求」を行い、書籍からこれらの費用を迅速に払い落とします。 現実には、少なくとも次の四半期報告書が出るまで、変更は何の違いもありません。 同じ時期に、他のより緩やかな変更が実施され、同様のコスト削減が示された可能性があります。 違いは主に化粧品です。 会社の従業員資本への大幅な投資を維持するビジネスの再構築の遅い方法と比べて、ウォールストリートが幸せになるように、数字をすばやく見せる（レイオフ）。
この問題の管理
問題を見つけて修正してください。 投資家によく見えるように仕事をカットしないでください。 会社を最初に成功させたもの、従業員を傷つけるのではなく、会社をより良くするための変更を加える。
ビジネスをより良くするために事業を再構築する。 機能が会社の成功に貢献していない場合、それを取り除くが、頭を下から上から切り落とす。 残りの従業員が、実行不能なユニットや機能を削減するために使用された選択プロセスを明確に理解していることを確認してください。 この記事に関するご質問やご意見がありましたら、または私たちにお伝えしたい問題がある場合は、管理フォーラムに投稿してグループ全体と共有してください。