コーポレート・コンダクトのモデル・コード
メリルリンチ原則：メリルリンチ原則は、企業の価値観と基準、従業員行動の要約コードとして、しばしば簡潔さと明快さのモデルとして挙げられています。 独立した企業としての会社の歴史の大部分を通じて、Principlesは求職者や潜在的な顧客のために企業文化に信頼できる窓を提供しました。
旧メリルリンチ文化が2001年から02年にかけて上級管理職の卸売業の変化に伴って効果的に解体されるまで、これらの原則は非常に真摯に受け止められました。
すべての会社の場所の壁にはっきりと表示され、多くの従業員用の机の上には、
- クライアントフォーカス
- 個人の尊重
- チームワーク
- 責任ある市民権
- 誠実
原則の正式な声明と説明は、時間の経過と共にいくらか進化しました。 下に表示されたサマリー（および上記のリンクの後ろにあるより詳細なファッション）は、メリルリンチがまだ独立した会社だった2002年のリリースから引き出されています。
バンク・オブ・アメリカのコア・バリュー： 2010年、バンク・オブ・アメリカはメリルリンチ・コアの原則を独自のコア・バリューのセットに置き換え始めました。 これらは：
- 信頼とチームワーク
- 包括的優良主義
- 勝つ
- リーダーシップ
- 正しいことをすること
退役軍人メリルリンチの従業員はこの動きに強く反対した。 とりわけ、彼らは一般的に、バンク・オブ・アメリカのコア・バリューがあまり集中しておらず、明確かつ直接的であることを見出した。 その結果、メリルリンチ原則は新たな人生をもたらし、企業のウェブサイトにはまだ顕著ではないが、まだ表示されていた。
クライアントフォーカス：クライアントが原動力です。 それらを理解する。 メリルリンチのニーズを予測して対応しますが、メリルリンチの完全性を損なうことはありません。 高品質で使いやすい製品とサービスを幅広く提供します。 長期的な関係を築いて維持する。 クライアントからのフィードバックを聞く。
信頼と忠誠を築く。 パーソナルサービスと個別サービスを提供する。
個人の尊重：レベルや状況にかかわらず、個々の従業員、株主、顧客または一般のメンバーの尊厳を尊重する。 ワークロードに敏感で、仕事と個人生活のバランスをサポートします。 機会均等を確保する。 信頼と開放を促進する。 公正かつ客観的にポジションを立てる。 反対意見を評価する。 他の人を理解する。 彼らの懸念と視点に耳を傾けてください。 問題を説明し、質問に答えます。 問題を丁寧に解決する。
チームワーク：サービスをシームレスに統合します。 クライアントは1つのメリルリンチしか見ることができません。 情報を公然と公然と共有する。 ワークグループやチーム内で作業を行い、協力し合う。 スタイル、パースペクティブ、バックグラウンドの個体差を評価します。 成功と失敗を共有する。 他人を助ける責任を負う。 信頼できる、信頼できるチームに完全に貢献してください。 個人およびチームの業績を認識し、報酬を与える。 レベルにかかわらず、信頼と尊敬に基づいて同僚との関係を築く。
責任ある市民活動：従業員が生活して働く地域社会の生活の質を向上させる。 メリルリンチが事業を行っているすべての慣習、規範、法律を尊重し、遵守する。
地域社会の関与を支援し、奨励する。 他人の生活を変えるために時間、才能、資源を捧げる。
誠実さ： 私たちの会社の評判よりも、個人的な結論は重要ではありません。 個人および職業倫理の最高水準を維持する。 正直で、いつも開いてください。 あなたの信念を立てて、あなたの間違いに対する責任を受け入れる。 世界中のメリルリンチを支配する法律、規則、慣行の手紙と精神を十分に遵守してください。 あなたの言葉と行動の一貫性を保つ。
メリルリンチの原則の歴史：創業者のCharles E. Merrillが1914年に遡って繰り返し述べたビジネス哲学の起源を持ちました。アーサー・レビット前会長は、 ウォール街のすべての企業のうちメリルリンチだけが魂。
さらに、メリルリンチは、従業員に対する珍しい育成姿勢として、業界の他の企業と比較して長く知られており、社内外の多くの人々によって「マザーメリル」と愛称されていました。 原則は、レヴィットがかつて特定した「魂」の特徴を定義していました。
Charles E. Merrillに加えて、Principlesの開発と公布のもう一つの重要な人物はWinthrop H. Smithでした。 メリルリンチは1916年に設立2年後にメリルリンチに入社し、経営陣に昇格し、重要性の高まりを促す多くの重要な取り組みを担当しました。 彼の功績を称えるために、1958年の退職に伴い、同社はメリルリンチ、ピアス、フェナー＆ビーンからメリルリンチ、ピアース、フェナー＆スミスに完全名を変更しました。
スミスの息子、ウィンスロップH.スミス、ジュニアも、メリルリンチの役員として長いキャリアを持ち、彼は原則と非常に個人的なつながりを感じました。 彼の2014年に出版された「 キャッチング・ライトニング・オブ・ボトル：メリルリンチが金融界を革命する方法」では、2001年後半の遭遇を説明し、新任CEOのE.スタンリー・オニールにメリルリンチへのコミットメントについて尋ねた原則。
ウィンスミスジュニアによると、オニールは原則に反する態度を取ったが、広報目的でオニールを引き続き使用している。 より一般的には、オニールは古い「母メリル」の文化に向かって公然と敵対的でした。 彼は無能とネポティズムで謎のようにそれを軽蔑した。 実際、メリルリンチは、金融業界の才能のための主要な訓練場として長い歴史を持ち、その同窓生は定期的に他の大手企業の主要プレーヤーに移行しています。
ウィン・スミス・ジュニアはその後まもなく会社を辞め、近いうちに失敗し、その後、2008年にバンク・オブ・アメリカに売却され、オニールが原則を放棄し、会社の文化を破壊した。 バンク・オブ・アメリカ買収後、ウィン・スミス・ジュニアと元会長兼CEOのダニエル・P・タリーは、メリルリンチを買収し、独立を回復する投資家グループを集めようとした。 彼らは銀行の最高経営責任者（CEO）によって拒否された。